企業(yè)信息化搞不下去的地方，一般有四種情況： 

    第一種情況是，技術(shù)應(yīng)用搞不好，包括基礎(chǔ)設(shè)施問題、技術(shù)服務(wù)問題、技術(shù)人員問題、信息資源問題等。本質(zhì)特征表現(xiàn)為，技術(shù)效率低。技術(shù)投入較高，但對業(yè)務(wù)不起作用，或起負(fù)作用，使企業(yè)對信息技術(shù)望而生畏，技術(shù)應(yīng)用被邊緣化。應(yīng)當(dāng)說，這種情況不少。但僅僅因為這個，信息化就搞不下去的，不是很多。

    第二種情況是，技術(shù)應(yīng)用解決了，但管理跟不上。技術(shù)應(yīng)用一旦進入業(yè)務(wù)核心部門，一系列管理問題隨之而來，包括在決策信息化、生產(chǎn)信息化、經(jīng)營信息化中，技術(shù)應(yīng)用不同程度帶來管理上的矛盾。本質(zhì)特征是，技術(shù)效率高，而管理效率低。表現(xiàn)為，企業(yè)信息化對降低成本，提高收益的效果不明顯，成本與收益之比不理想。這種情況，是管理制度建設(shè)和執(zhí)行的問題，事在人為，通過加強管理，可以有效解決。

    第三種情況是，技術(shù)和管理的結(jié)合做到了，但碰到機制的天花板。表現(xiàn)為效率高而效能低。效率高而效能低的本質(zhì)特征表現(xiàn)在：矛盾不是集中在成本和收益之比這個關(guān)系上，而是集中在這個比例關(guān)系的微分關(guān)系上。這是什么意思呢？舉例來說，經(jīng)營環(huán)節(jié)透明化，技術(shù)和管理都沒有問題，但部門利益扯后腿，讓技術(shù)和管理都不起作用。也就是說，扁平化機制下的效率與金字塔機制下的效率，前進中產(chǎn)生了不同步。部門和中間利益受損，就是不同步帶來的。這種情況，超過了行為控制的范圍，不是“事在人為”能解決的，是機制本身的問題。從金字塔機制，轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交瘷C制，不光是改變了效率關(guān)系，更主要是改變了效率變化的斜率，實質(zhì)是改變了利益的技術(shù)結(jié)構(gòu)關(guān)系。企業(yè)信息化一到了這里，沒有改革綱領(lǐng)，必死無疑。我們后面再重點分析其中的原因和癥結(jié)。

    第四種情況，技術(shù)、管理和機制問題都解決了，但碰到體制的天花板。表現(xiàn)為企業(yè)信息化提高了效能，但帶來一系列根本性利益沖突。本質(zhì)特征是，改變了利益的技術(shù)結(jié)構(gòu)，但無法改變利益的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。這類矛盾表現(xiàn)出的現(xiàn)象通常是：如果這個一把手是上級任命的，他為什么非要把企業(yè)搞活、非要考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)利益、非要貼近市場而不是靠著上面、非要找資本市場而不靠銀行喂奶、非要把利益關(guān)系透明化而不打點埋伏？

    對第一種情況來說，一把手不重視，只要CIO得力，也可以解決；對第二種情況來說，一把手在技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門間的協(xié)調(diào)很重要，技術(shù)和管理部門自我協(xié)調(diào)也不是沒有可能�，F(xiàn)在的“一把手重視”，往往都是重視這兩種情況。第三種情況和第四種情況，沒有一把手重視，根本沒有可能解決。一把手重視，但沒有把方向確定到這里，還是解決不了問題。所以，不能泛泛說一把手重視，就能解決問題。這里涉及到一把手的方向選擇問題：要不要面向流程創(chuàng)新機制，要不要面向市場改革體制？只有選擇了這兩個方向，才談得上解決問題的意愿。否則，過來人都知道，哪有一個企業(yè)本來是想上個技術(shù)項目，最后變成因為與技術(shù)理不順，就對企業(yè)掀房頂拆房子（改革機制、體制），有這樣的一把手嗎？如果企業(yè)信息化的負(fù)責(zé)人不是一把手，就更談不上了。

    企業(yè)信息化難以從技術(shù)、管理變革，深化到機制、體制創(chuàng)新，這就是一些企業(yè)搞信息化失敗的根本原因。除非你把企業(yè)信息化定義成跟機制和體制都沒有關(guān)系的技術(shù)概念。但這明擺是自欺欺人。

    實踐證明,改革也是企業(yè)信息化的硬道理

    斯達的真經(jīng)，在于“體制－機制－管理－技術(shù)”這個順序，他和別人通常的做法是相反的。許多人學(xué)習(xí)斯達時，可能根本沒有注意這個問題。順序問題為什么這么重要呢？因為這種順序反映的是根本理念的不同。體制先于技術(shù)，這個路徑選擇的實質(zhì)，是把改革作為企業(yè)信息化的綱。這就是斯達首創(chuàng)。斯達之于信息化改革，相當(dāng)于小崗村之于農(nóng)村改革，都是打響了改革第一炮。

    搞企業(yè)信息化，上來第一步解決的，是體制問題。

    體制改革問題的核心，是產(chǎn)權(quán)改革。以前為什么沒有提出這個問題呢？首先，國外企業(yè)搞信息化，基本不存在體制改革問題；中國IT民營企業(yè)，天生就是市場經(jīng)濟，甚至直接就是海歸派帶來的體制，這個問題也不突出；聯(lián)想經(jīng)驗和海爾經(jīng)驗中，體制這個問題，在信息化之前就解決了，所以一上來是解決機制問題。而國內(nèi)作為企業(yè)主體的大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，卻都面臨體制問題。這是一個繞不過去的問題。這個問題不解決，企業(yè)搞信息化，搞到頭，早晚會被憋死。

    中國傳統(tǒng)企業(yè)搞不活的問題，有兩個特殊背景。一是計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)體制，二是粗放經(jīng)營生產(chǎn)方式。解決這兩個問題，其實正是信息化的長項。信息化的本質(zhì)是搞活，計劃經(jīng)濟和粗放經(jīng)營都是搞死。信息化貼近市場，靈活反應(yīng)，正是計劃經(jīng)濟的反面；信息化講求效能，正是粗放經(jīng)營的反面。信息化與計劃經(jīng)濟、粗放經(jīng)營的這種相對關(guān)系，不在操作層面，而是體制、機制層面上的。如果信息化的目標(biāo)模式不在體制、機制這里定位，信息化對“兩個根本性轉(zhuǎn)變”，只能是“愛莫能助”。

    斯達在1996年當(dāng)時的大環(huán)境和政策背景下，進行信息化體制改革，政策條件并不成熟。董鷹采取的是一種變通方式：與外資合資。合資是“假”，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)重組是真。這是斯達經(jīng)驗寫不到臺面上的一個真經(jīng)。

    資本重組又是個什么路數(shù)呢？原來，董鷹真實的意圖是：通過合資將生產(chǎn)經(jīng)營性有效資產(chǎn)剝離出來，組成一個新的發(fā)展主體；剩下的企業(yè)辦社會部分及其他經(jīng)營性公司組成負(fù)債主體。這相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)搞“一國兩制”。如今，國有企業(yè)面臨的，也正是董鷹當(dāng)年面對的同一個問題。在這里，政策不出招，企業(yè)只能干瞪眼。

    搞信息化，體制問題解決了，往下是機制問題。

    許多一把手，不明白這里的名堂。信息化機制，存在制度經(jīng)濟學(xué)說的“路徑依賴”。一開始目標(biāo)模式不對，不僅不能成事，還會敗事—強化原有機制。路徑選擇的岔路口，斯達、海爾和聯(lián)想都與眾不同地找出了：“以流程轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵摹�。而我們一些企業(yè)的做法往往只考慮加強職能。幸虧這三個企業(yè)不唯上，只唯實，才把企業(yè)信息化搞通了�？蓱z的是，許多企業(yè)向海爾、斯達取經(jīng)，竟把擺在那兒的經(jīng)都抄反了。關(guān)鍵的一岔，就是從這里搬錯了道叉。所以兩條鐵軌表面上一模一樣，實際上南轅北轍。

    斯達對誕生的新的發(fā)展主體通過機制、管理和技術(shù)創(chuàng)新，特別是從抓原材料采購、產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)流程這三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，在管理信息化上不斷推進，促使新的發(fā)展主體高速發(fā)展。負(fù)債主體則利用國家各項政策，建立社區(qū)服務(wù)體系，盤活一塊、搞活一塊,逐漸卸掉包袱。隨著發(fā)展主體高速發(fā)展進而扶持和帶動負(fù)債主體還清債務(wù)，擺脫困境最終實現(xiàn)共同發(fā)展。

    當(dāng)然，企業(yè)搞信息化，能不能從體制改革入手，往往不取決于企業(yè)本身，如國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革，涉及方方面面。正如有關(guān)人士指出的那樣，企業(yè)信息化是個發(fā)展問題，推進企業(yè)信息化，卻是個改革問題。我以為，通過改革，在中國建立企業(yè)家制度，是推進企業(yè)信息化的必由之路。目前對許多企業(yè)來說，不是制度環(huán)境不到位，而是制度的改造不到位。在這方面，企業(yè)推進信息化，還任重道遠(yuǎn)。

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本文標(biāo)題：企業(yè)信息化大路子是不是搞反了？

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