ERP項目要實施了，項目組成立了，有項目指導委員會、項目管理辦公室、業(yè)務組、技術組、數(shù)據(jù)組、運維組、開發(fā)組、監(jiān)理組、綜合組等等；老總掛帥，副總分管，各部門主管都進了領導成員名單，業(yè)務骨干們也成了各種小組的成員；還有綜合性的集體辦公場所，實施雙方可以直面交流，統(tǒng)一指揮……做到這一步，應該說項目組織者付出了辛勤的努力，最大限度地調(diào)配資源，為項目成功奠定基礎。然而，這是一個良好的開端嗎？未必！
此話怎講？這要看項目組的行動綱領是自身充當火車頭拉動項目上線，還是將項目組的職能融入企業(yè)的管理結構，導航、挖渠、引水，最終使項目水到渠成。我們不妨將這兩種行動綱領簡稱為“拉動上線”和“水到渠成”。
先說“拉動上線”。項目組以ERP上線為目標，布置任務、準備數(shù)據(jù)、制定制度、組織培訓、系統(tǒng)維護、硬件配置等等，越快越好，顧問公司不可能久住，軟件公司也想早日見到成果。于是，大家為ERP而忙，ERP需要哪些數(shù)據(jù)？快準備；ERP的關鍵用戶需要什么樣的人？快培訓；ERP系統(tǒng)需要什么樣的網(wǎng)絡條件和硬件設施？快配置；ERP……ERP……。專業(yè)工作者針對ERP的強大功能、針對世界500強的使用狀況能滔滔不絕地講出若干若干，好象自己的工作很神圣；企業(yè)員工呢？并不買這個賬，他們關心的是ERP的實施能給本部門及個人帶來什么益處，是真格的還是走過場，心里揣著一桿稱。雙方不可能輕而易舉地就“心往一處想，勁往一處使勁”，中間必有隔離帶。這個隔離帶處理不好常見的現(xiàn)象：
企業(yè)的各級領導和業(yè)務骨干們都在項目組里掛名，但真正急著上線的只有顧問公司、軟件商和企業(yè)的信息主管部門。評語：利益平衡問題沒解決好呀！
項目組需要的數(shù)據(jù)得向各部門要，不要不給，給也不痛快。評語：我的東西憑什么給你？
項目組安排的培訓多數(shù)人經(jīng)常不參加，參加者也很笨，許多崗位須由信息主管部門的人替代，累��！評語：我們太積極、太聰明飯碗就丟了！再說，我們忙啊，不信就去問老總。
準備模擬運行，項目組頭痛各部門是否能配合，出了問題怎么辦。評語：到底誰該頭痛呢？
ERP的數(shù)據(jù)是一堆垃圾，沒有任何部門和個人承擔責任。評語：能上線就行，失敗是成功之母嘛！呵呵呵。
這樣的ERP對企業(yè)有什么用？有多少項目組沒有這樣的經(jīng)歷呢？
再說“水到渠成”。目標是企業(yè)的整體利益如何得到維護并實現(xiàn)最大化。這是自信與信心的動因。最適用、最快捷、最有效、最先進的管理模式是什么？（導航）；要實現(xiàn)這種管理模式需要糾正什么？付出什么？先做什么？后做什么？怎樣做？等等（挖渠）；系統(tǒng)、透明、準確、及時、有效的管理流程需要應用哪些管理技術包括信息化管理工具？如ERP等等（引水）。對于常人來說這個過程似乎太過于理想化，對于管理信息化專家來說這就是他的工作。
在這種行動綱領下，項目組本身組織機構的龐大并不重要，管理層尤其是高層管理者能理解這個過程的科學原理才是關鍵所在�！八角伞币獜摹盎颉比胧纸鉀Q企業(yè)管理的實際問題，而不僅僅是簡單地給企業(yè)“美容”（多數(shù)情況下是毀容）。項目組應該是指引方向，督導推動，不能將部門、崗位的某些職能取而代之，更不能分解企業(yè)管理結構的整體性和統(tǒng)一性，也就是說，項目組不能因項目實施而變成企業(yè)的“第二指揮所”，也不能形成企業(yè)內(nèi)部的另一套循環(huán)系統(tǒng)，項目組一撤ERP就停擺。從這個意義上講，項目組的強大在于其科學的導航能力、知識的傳授能力、良好的溝通與組織能力，而并非人數(shù)的眾多和組織機構的龐大。外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的根據(jù)。
位置擺正，措施得力，前面所列舉的現(xiàn)象完全可以來個180度的調(diào)轉(zhuǎn)：各項數(shù)據(jù)的準備是相關部門及崗位工作份內(nèi)的事，是完成工作職責的一部分；對于崗位職責而言，要具備可實現(xiàn)的環(huán)境和有效的互動空間，還要有科學的評價體系與激勵機制，形成一種弘揚正氣奮發(fā)向上的良性循環(huán)，在這種氛圍下，項目組安排的培訓是提升員工職業(yè)技能的良好機會，除特殊情況沒有理由不參加，說不定許多人想?yún)⒓舆�撈不著；對于ERP的運行結果沒有必要提前揣摩，只需要認認真真地按程序操作，過程正確了，結果自然也就正確了，即使出現(xiàn)了技術性的差錯，也有辦法追溯與處理，不至于形成“ERP的數(shù)據(jù)是一堆垃圾，沒有任何部門和個人承擔責任”；當ERP成為執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的必備工具，各部門與項目組的關系不是排斥而是協(xié)作。以我自身的管理經(jīng)驗，管理者一旦把事情做對了，員工身上迸發(fā)出的那種工作熱情和集體智慧非常令人振奮和感動。這是企業(yè)取之不盡用之不竭的財富，也是鞭策管理者把事情做對的一根準繩。
對企業(yè)的整體效益而言，一是要堵漏，二是要增值，要實現(xiàn)這樣一個綜合性很強的目標顯然不是任何一個單一項目能夠全面勝任的。為什么諸多的信息化項目都要搞急功近利的“拉動上線”呢？一個很大的誤區(qū)在于許多人將管理軟件的出現(xiàn)歸結于計算機技術的產(chǎn)生和應用，忽視了西方國家和一些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)幾十年甚至上百年現(xiàn)代企業(yè)管理實踐的成功積累，實際上這才是管理軟件的真正內(nèi)涵，計算機的應用只是一種全新的表現(xiàn)形式。不理解這一點，管理軟件從研發(fā)到應用必將大打折扣，甚至是本末倒置。許多企業(yè)面對這些洋名字還真搞不懂是些啥玩意，以為裝上就是好東西。做為管理信息化的專業(yè)工作者，應該提早走出誤區(qū)，我們不能總是“摸著石頭過河”，要善于借鑒、歸納、提煉、應用，只有這樣，才能提升我們自身的成長速度。
請看柳中岡先生在《世界級管理28堂課》中的論述：
購置電腦系統(tǒng)，買來軟件而由它來協(xié)助我們處理數(shù)據(jù)，就是e化了；然而，相對應的管理模式先做好調(diào)整了嗎？有關人員學會了新觀念與技巧了嗎？如果答案是否定的，e化行動不但不能產(chǎn)生效益，甚至會更快地造成更大的浪費。
刀子可以助人，當然也可以傷人，不會傷人而又鋒利無比的刀子還沒問世！
企業(yè)知道優(yōu)化行動要達到什么樣的狀況嗎？優(yōu)化后企業(yè)的管理方式是什么樣的嗎？會有哪些預期的效益？要付出什么樣的代價？如果不能事先回答這些問題，又怎樣保證優(yōu)化行動的成功呢？
企業(yè)活動就是人員、依據(jù)規(guī)則、應用工具來做好工作以產(chǎn)生效益。企業(yè)的規(guī)則就是管理模式，包括了職能政策與作業(yè)流程；而現(xiàn)代企業(yè)的管理工具就是e化的應用系統(tǒng)。因此，企業(yè)效益就是這三者的綜合表現(xiàn)。
一家企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，要先做好各種職能政策的映射，也就是要在ERP應用系統(tǒng)里來反映企業(yè)內(nèi)部各職能政策的內(nèi)容。
近年來ERP非常的流行，但實施ERP失敗的案例很多，用得高明的企業(yè)比例很低。若不更新管理模式，而僅拼命在IT技術上下工夫，結果是越努力越糟糕！
高層培訓要先做！
這些論述多么清晰、客觀、準確，這不是單純學術研究的產(chǎn)物，而是將世界級管理優(yōu)化技術（包括e化系統(tǒng)的應用）與企業(yè)管理實踐充分融合，經(jīng)過長期的探索與論證所做出的深刻總結。遺憾的是許多人總是以“特色”為由，我行我素，企圖尋找一條短、平、快的捷徑，從而大大影響了在這方面求真務實地借鑒與學習。無數(shù)的案例已經(jīng)證明管理軟件的成功應用沒有捷徑可走。“特色”不是錯，急功近利地制造“特色”才是錯！
“水到渠成”非一日之功，也非幾個能人之事，需要管理信息化專業(yè)工作者乃至全社會付出長期而艱辛的共同努力。方向不能改變！科學管理的內(nèi)在規(guī)律不能改變！58年大躍進的覆轍不能重蹈！只要我們求真務實真誠面對，成功之路就在腳下！
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本文標題：ERP項目：“拉動上線”和“水到渠成”
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