ERP(EntERPrise Resource Planning)概念是在20世紀90年代初由Gartner Group Inc公司提出。據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學會(APICS)統(tǒng)計，使用一個MRPⅡ／ERP系統(tǒng)，平均可令庫存下降30％～50％，庫存周轉(zhuǎn)率提高50％，延期交貨減少80％，停工減料減少60％，制造成本降低12％，生產(chǎn)能力提高10％～15％。目前，我國以單功能應(yīng)用信息技術(shù)的企業(yè)(單一使用財務(wù)軟件，OA／CDA／庫存管理系統(tǒng)或者人事管理系統(tǒng)等)的比例達60％，將部分信息化功能集成起來的企業(yè)占10％。能夠在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)全面信息化集成的企業(yè)的比例不到1％。信息化基礎(chǔ)薄弱使很多企業(yè)陷入ERP實施的困境。統(tǒng)計顯示，中國大陸引進ERP成功實施的企業(yè)不超過50％。
國內(nèi)學者對中小企業(yè)ERP實施成功模式進行了多方面的有益探索，形成的研究文獻數(shù)量眾多，但未形成系統(tǒng)全面的一致性觀點。
(1)組織變革論。該理論認為中小企業(yè)信息化離不開組織變革，組織變革包括業(yè)務(wù)流程再造、加強供鏈管理和建設(shè)學習型組織三個方面。組織變革論為ERP實施找到了“溫床”，但沒有進一步引申提出中小企業(yè)基于ERP實施的組織變革機制，并且對ERP技術(shù)的引進機制和后期維護問題也沒有提及。
(2)有效溝通論。該理論認為中小企業(yè)需要建立有效溝通機制，強調(diào)溝通可以達到收集有益建議、智慧、發(fā)現(xiàn)、解決公司內(nèi)部問題，提升、改造公司內(nèi)各部門的合作三個方面的效果。有效溝通減少了實際工作中的摩擦，但是沒有提出解決中小企業(yè)面臨的內(nèi)部管理不規(guī)范、外部環(huán)境變化無常的溝通障礙問題。
(3)數(shù)據(jù)準備論。該理論認為ERP的實施最重要的部分就是數(shù)據(jù)準備工作，并列舉了靜態(tài)數(shù)據(jù)、動態(tài)數(shù)據(jù)進行詳細論述。數(shù)據(jù)準備論指出了ERP實施的本質(zhì)特征就是數(shù)據(jù)的收集、整理、傳遞、分析過程，但是沒有進一步提出數(shù)據(jù)的產(chǎn)生與維護機制，以保證數(shù)據(jù)提取的準確性、傳遞的流暢性等。
一、中小企業(yè)ERP實施的兩難博弈
我國很多中小企業(yè)實施ERP都有過兩難博弈。選擇不上ERP，企業(yè)要面對信息化的沖擊，并且難以參與到更復雜的國際競爭中，從長遠經(jīng)營效益來看，對企業(yè)不利；企業(yè)選擇上ERP，又要承擔很大風險，目ERP的實施還主要集中在大企業(yè)，而相應(yīng)的特征和商業(yè)流程也是建立在大企業(yè)的實踐基礎(chǔ)上的，很多ERP系統(tǒng)根本不適合中小企業(yè)直接復制。而且企業(yè)自身存在著業(yè)務(wù)流程不完善、企業(yè)管理制度落后的現(xiàn)狀。
上ERP還是不上ERP，對企業(yè)都是一次痛苦的抉擇，但對于想融入國際化競爭，尋求與國際接軌，并取得長久競爭優(yōu)勢的中小企業(yè)，還是青睞于上ERP。因為ERP系統(tǒng)基于供應(yīng)鏈的管理思想可以將以企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈企業(yè)的資金流、物流和信息流進行有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)企業(yè)績效最優(yōu)；ERP系統(tǒng)對信息的及時高效處理，減輕了企業(yè)信息處理負擔，通過其對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析與整合，提供決策支持。實施ERP系統(tǒng)是有效解決企業(yè)諸多困擾，提升綜合管理能力的有力手段，并且一些軟件商也開始研發(fā)適合我國中小企業(yè)的ERP軟件，所以很多中小企業(yè)的高層管理者甘愿冒一次險。
二、中小企業(yè)實施ERP的多個瓶頸
據(jù)統(tǒng)計，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：定期按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成占l0％～20％；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成占或?qū)崿F(xiàn)部分集成的有30％～40％；而失敗的卻占50％，并且在實施成功的l0％～20％中大多數(shù)為外資企業(yè)。
(一)乏力的技術(shù)支持
技術(shù)是中小企業(yè)首先遇到的問題。與大型企業(yè)不同，中小企業(yè)不可能為ERP建設(shè)投入巨資，聘請高端人才，引進咨詢機構(gòu)，無法忍受長達一年或更久的項目實施期，所以對于ERP實施的技術(shù)支持是乏力的。
以江蘇省新潤膠合板制造企業(yè)為例，該企業(yè)花了ERP項目預算的90％——近l0萬元買了一套功能齊全的軟件，完全忽視了對人員的培訓和軟件的可定制性要求，使得ERP實施變得被動。這給我們的教訓是，ERP系統(tǒng)是一整套技術(shù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況，與軟件商協(xié)商定制適合企業(yè)流程的軟件，引進管理咨詢機制，然后逐漸改進提升，或者是培訓專門的人才，對企業(yè)的流程進行規(guī)范化改進，使得ERP系統(tǒng)實施變得更順利。對于ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵部分，企業(yè)還是要舍得投入的，比如新潤膠合板制造企業(yè)一開始就重視財務(wù)模塊部分，后期一直堅持下來，取得了一定的效果。
(二)艱難的組織變革
中小企業(yè)應(yīng)借助信息化來積極地進行組織變革，這種變革應(yīng)該是穩(wěn)步推進的。具體體現(xiàn)出三大趨勢：一是圍繞提高企業(yè)應(yīng)變能力，進行企業(yè)流程再造，使組織制度非層級化；二是努力降低企業(yè)管理層次，建立學習型組織，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；三是重新調(diào)整企業(yè)與市場的關(guān)系，加強企業(yè)供應(yīng)鏈管理，使組織機構(gòu)不斷得到調(diào)整。
然而中小企業(yè)由于資源有限，長期不注重管理的規(guī)范性、制度化，在組織變革中體現(xiàn)出思想重視不足、行動效果不佳等問題。具體表現(xiàn)在以下三個方面。
1 業(yè)務(wù)流程再造不徹底中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程各具特色，但是對于大企業(yè)也是有比較優(yōu)勢的。比如中小企業(yè)流程相對簡單，不像大企業(yè)的每一次流程變革都要進行繁雜的論證、動員那樣耗費時間。但這似乎又是中小企業(yè)的軟肋，很少有中小企業(yè)的管理者愿意花費一定時間去梳理、整合公司各項業(yè)務(wù)流程，他們更傾向于改變ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以完全適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有工作流程的實施方案，但是這樣往往起不到ERP整合資源、節(jié)省時間、提高效率的功能。仍以新潤膠合板制造公司為例，該企業(yè)剛開始進行了比較好的流程再造，對公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行了整合梳理，并且對應(yīng)該產(chǎn)生單據(jù)的流程進行關(guān)注。也分析了業(yè)務(wù)流程中的增值活動與非增值活動，使得ERP實施有重點關(guān)注對象，所以ERP實施初期效果較好。但是，在實施過程中，企業(yè)疏于對流程的持續(xù)改造。很多改造過的流程甚至又恢復了原樣，所以這也是很多中小企業(yè)面對的另一問題，他們大多沒有持續(xù)關(guān)注流程優(yōu)化問題，當感覺到ERP系統(tǒng)一時起不到作用時，不能耐心穩(wěn)妥地繼續(xù)推進流程改進以適應(yīng)ERP的需要。
2 組織結(jié)構(gòu)不合理直線制和直線職能制是絕大多數(shù)中小企業(yè)的基本組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)的利主要集中于高層，在中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，這種結(jié)構(gòu)并沒有得到相應(yīng)的調(diào)整，導致企業(yè)管理效率低下，市場反應(yīng)速度緩慢，員工的創(chuàng)造性受到窒息。金字塔形的組織結(jié)構(gòu)的兼容性較差，和ERP實施要求的并行管理、橫向溝通相矛盾。在這樣的組織形式下，中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)會引起更多的問題，首先是高層領(lǐng)導的家長制觀念無法忍受“企業(yè)失控”，不愿意更多的授權(quán)或分權(quán)，這樣會間接影響到下屬各部門的信息接收權(quán)限，從而無法實施進一步的管理；然后是公司員工習慣了執(zhí)行上級下達的任務(wù)，缺乏創(chuàng)新的熱情，也不愿意參與到ERP系統(tǒng)的各個管理環(huán)節(jié)，這樣的ERP系統(tǒng)實施效果可想而知了。
3 供應(yīng)鏈管理意識淡薄ERP系統(tǒng)的核心思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理。它是前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個協(xié)作整體的模式。代企業(yè)依靠自己資源的同時，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。但是中小企業(yè)在激烈的市場競爭中形成了強烈的自我意識，往往淡薄了供應(yīng)鏈管理理念，在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中處于劣勢地位。
(三)較差的數(shù)據(jù)準備
數(shù)據(jù)一般分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)兩大類。靜態(tài)數(shù)據(jù)是開展業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而動態(tài)數(shù)據(jù)則是業(yè)務(wù)活動過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。對于靜態(tài)數(shù)據(jù)，往往是ERP實施的開始階段就應(yīng)該著手準備，準備的時間比較長，付出的精力也比較多，可以安排專人負責。而動態(tài)數(shù)據(jù)往往是在系統(tǒng)上線切換點之前才開始準備，準備時間短，因而需要投入的人力也比較多。
完整準確的數(shù)據(jù)準備是ERP實施的基礎(chǔ)，可是很多中小企業(yè)卻沒有引起相應(yīng)的重視，他們認為平時的經(jīng)營管理根本不需要這么多的單據(jù)；有的企業(yè)即使想重視也是費盡心力，數(shù)據(jù)收集不是殘缺不全就是不配套，主要還是中小企業(yè)管理的不規(guī)范，沒有在經(jīng)營管理過程中形成有效數(shù)據(jù)庫，所以符合ERP系統(tǒng)的單據(jù)往往需要臨時添補，新添補的單據(jù)加到業(yè)務(wù)流程中去，引起相關(guān)部門的不滿，無形中阻礙了ERP系統(tǒng)的實施。所以數(shù)據(jù)準備的不充分、不完善也是中小企業(yè)實施ERP失敗的關(guān)鍵瓶頸之一。
(四)其他因素
引起中小企業(yè)實施ERP失敗的因素還有很多。比如，中小企業(yè)IT環(huán)境差、企業(yè)專業(yè)ERP人才缺乏，企業(yè)對計算機網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)軟件、應(yīng)用軟件缺乏應(yīng)用基礎(chǔ)，這都給ERP系統(tǒng)的中期改進、后期維護帶來很大的困難。有的企業(yè)后期感覺到ERP系統(tǒng)的繁雜而放棄了。還有資金預算和時間預期問題，中小企業(yè)非常依賴于現(xiàn)金流，而ERP實施不僅要前期的軟件費用投入，后期的人員工資、技術(shù)維護甚至需要追加更多的投資。據(jù)專家統(tǒng)計，至少90％的ERP系統(tǒng)的失敗原因要么超過預定時間，要么超過預算。當然還有一些因素，像企業(yè)管理體制不健全、管理觀念落后、ERP實施期望過高等也是導致中小企業(yè)實施ERP最終失敗的原因。
三、針對ERP實施瓶頸因素的對策分析
ERP實施沒有一套絕對成功的模式，針對中小企業(yè)實施瓶頸的對策分析，是通過現(xiàn)代管理理論的研究提出解決ERP實施過程中的一些普遍瓶頸因素，使中小企業(yè)能夠根據(jù)自身的特點有預見性地規(guī)避、改進、提高，找到適合自身ERP實施的路徑。
(一)戰(zhàn)略規(guī)劃、合理定義需求
中小企業(yè)高層領(lǐng)導必須把ERP實施提升到戰(zhàn)略規(guī)劃上來，首先要真正理解Ⅱ狙是運用信息技術(shù)以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，是企業(yè)規(guī)�；碗s化經(jīng)營的必經(jīng)之路。其次是合理定義需求，對于中小企業(yè)而言，定義需求的原則是好用、實用、不要盲目追求“大而全”。對于迫切需要理順管理的企業(yè)，上ERP的目的就是借助ERP軟件功能規(guī)范化管理；對于在發(fā)展過程中出現(xiàn)內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)滯后、跟不上市場的快速反應(yīng)的企業(yè)來說，上ERP的目的是先實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。
(二)嚴格推進實施進程
據(jù)統(tǒng)計，至少90％的ERP系統(tǒng)失敗的原因，要么是超過預定時間，要么是超過預算。ERP實施是一項系統(tǒng)工程，需要組織的保證，如果缺少項目進程的嚴格執(zhí)行與監(jiān)督，將會直接影響項目的實施周期和成敗。
1 建立項目領(lǐng)導小組和項目執(zhí)行小組領(lǐng)導小組主要由企業(yè)的高層領(lǐng)導和系統(tǒng)相關(guān)的部門領(lǐng)導組成，任務(wù)是制定ERP實施的方針策略，審核監(jiān)督項目進程情況。解決ERP系統(tǒng)實施進程中的阻力問題。執(zhí)行小組由項目經(jīng)理及ERP實施相關(guān)部門人員組成，任務(wù)是制定詳細的項目計劃及進程表并接受監(jiān)督，提出ERP實施的建設(shè)性方案推進項目進行，向領(lǐng)導小組匯報階段性工作成果。
2 引進第三方咨詢顧問機構(gòu)，構(gòu)建企業(yè)IT環(huán)境中小企業(yè)的瓶頸之一就是技術(shù)問題，引進第三方咨詢機構(gòu)可以協(xié)助企業(yè)解決技術(shù)支持問題，企業(yè)可以順勢建立相應(yīng)的信息部門，負責ERP實施初期及過程中靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)的收集、分析、歸類工作，這樣又解決了第二個瓶頸問題。
(三)人性化、階段性推進組織變革
中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點采取人性化手段，階段性推進組織變革。
對于金字塔形組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)高層首先必須要明確了解其對企業(yè)規(guī)�；�(jīng)營的種種弊端，并深刻認識ERP系統(tǒng)的并行管理思想，然后逐漸減少層級使組織扁平化，加強民主氛圍，構(gòu)建學習型組織；對于流程再造，項目執(zhí)行小組要負責流程調(diào)查分析與優(yōu)化重組，協(xié)調(diào)各部門對相關(guān)流程進行持續(xù)的優(yōu)化，使其與ERP系統(tǒng)進行較好的契合；對于供應(yīng)鏈意識淡薄問題。領(lǐng)導小組要站在公司戰(zhàn)略角度建立供應(yīng)鏈整合、維護機制，加強ERP面向供應(yīng)鏈的管理思想的宣傳與討論。
對于變革中存在的阻力問題，有其積極的一面，通過變革阻力所引發(fā)的討論與措施的實施使變革更小心謹慎；消極的一面是，阻礙了組織的適應(yīng)能力和進步能力。任何一種組織變革都會引起權(quán)力與資源的再分配問題，所以變革盡量考慮用人性化措施，采取階段性推進辦法，減少不必要的組織大震蕩。
(1)加強宣傳教育，增進交流合作。當企業(yè)內(nèi)部缺乏對變革的了解或正確理解和分析時，需要向員工個人、小組甚至整個企業(yè)說明變革的必要性和合理性。對有可能反對變革的個人，進行友好的商談，甚至可以提出條件贏得支持。
(2)參與和融合，促進和支持。當變革的發(fā)起者缺乏對變革的全面了解，而來自其他的阻力又很強大時，可以讓內(nèi)部員工參與變革設(shè)計，一些人由于不適應(yīng)而阻撓變革時，可為受變革影響的員工提供再培訓、休假等，從而獲得其感情支持和理解。
(3)直接和間接的強制。為推進變革的階段性進程，對于很頑固的變革阻撓者。用解雇、調(diào)換工作和不給晉職等手段相威脅。對于變革的實施者，必要時賦予其關(guān)鍵職位和權(quán)力，減少變革的阻力。
(四)建立、完善溝通機制
被動的溝通環(huán)境是ERP實施的一大瓶頸，中小企業(yè)應(yīng)該把建立、完善溝通機制當作一項工程來抓，從而減少被動的溝通局面，促進各部門橫向溝通無誤解，各權(quán)力鏈節(jié)點縱向溝通不失真。
首先，企業(yè)高層要認識到溝通的重要性。善于傾聽，正確對待溝通。中小企業(yè)的高層管理人員多忙于事務(wù)性工作，很少有時間與大多數(shù)管理人員進行有效溝通，或者高層管理人員認為一些意見不重要或暫時不表態(tài)，挫傷了員工的積極性等。
其次，擴寬溝通渠道，建立信任機制。ERP項目小組人員不僅要獲得各部門人員的信任，還要彼此信任和獲得上級的信任，減少溝通的層級，多采取易于溝通的口頭溝通，對于組織中的非正式組織，要給予相應(yīng)的尊重，利用“小道消息”加強溝通的廣度和深度。
最后，建立一種溝通機制，比如建立特別委員會，由ERP小組成員參與的管理人員和各部門員工代表組成。定期討論ERP實施過程中的問題，促進建設(shè)性意見的產(chǎn)生。
(五)重塑企業(yè)文化
企業(yè)實施ERP系統(tǒng)實施進行的一系列變革舉措，不僅需要制度上的規(guī)定與約束，更要注重重塑企業(yè)文化，使員工發(fā)自內(nèi)心地去接受ERP的管理理念，并創(chuàng)造性地應(yīng)用ERP系統(tǒng)。企業(yè)文化的重塑是一個揚棄的過程，是對舊的不適合企業(yè)發(fā)展、阻礙ERP系統(tǒng)實施的文化堅決的摒棄，對于在ERP系統(tǒng)實施過程中形成的新的企業(yè)價值觀、團體意識、思維模式、行為規(guī)范要不斷提煉、升華、宣傳與推廣，最終固化成企業(yè)的新型企業(yè)文化。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/support/1112182624.html
相關(guān)文章
