0 引言
ERP系統(tǒng)作為信息技術領域的前沿科技，早已引起全球商業(yè)社會的廣泛關注。計世資訊(CCW Research)預測，2009年中國生產制造ERP市場規(guī)模達到43.4億元，比2008年同比增長14.8％，在2010年市場將呈快速上升趨勢，達到54.8億元。ERP系統(tǒng)對企業(yè)日常運作及未來發(fā)展的重要作用也已獲得廣泛共識。
然而，與此樂觀景象形成反差的是，真正通過使用ERP系統(tǒng)而獲得成功的企業(yè)并不多。美國惠而浦公司曾在實施ERP過程中造成了貨物積壓，導致送達到顧客手中時遲到了8個星期；而FoxMeyer藥品經銷公司破產的主要原因之一就是ERP系統(tǒng)實施失敗。事實上，這種現(xiàn)象僅僅是“IT生產力悖論”的一種表現(xiàn)，人們發(fā)現(xiàn)在使用信息技術組織生產和進行管理時，投入產出比不理想并非簡單的個別現(xiàn)象。這讓人們對ERP系統(tǒng)產生了質疑，使用ERP系統(tǒng)到底會不會為企業(yè)創(chuàng)造價值?
企業(yè)使用ERP時，通常伴隨著大規(guī)模的業(yè)務、人員及組織變革。但是在討論ERP項目成功因素的研究中，技術性因素往往被放到重要的地位，組織內“非技術”因素常常被忽視。Davenport和Brooks認為，企業(yè)在實施ERP時應當清楚地認識到，盡管技術問題很復雜，但與組織內由于采納ERP系統(tǒng)帶來的各種變化相比，只能算是小問題；而系統(tǒng)內成員間角色與責任的分配則往往關乎系統(tǒng)的成敗。ERP作為整合企業(yè)資源的技術平臺，不應作為一個孤立的技術手段，而應與組織和人的管理相結合，只有這樣才能發(fā)揮最大的效用。
基于此，本文提出以下研究問題(1)使用ERP如何影響企業(yè)績效，其影響機制是怎樣的?(2)作為“非技術”的組織因素如何影響ERP使用和績效，其影響機制是怎樣的?
1 國內外文獻綜述
1.1 ERP系統(tǒng)及其績效評價綜述
ERP通過對數據的中央管理來實現(xiàn)組織內業(yè)務流程的集成管理，使其擁有比早期信息系統(tǒng)更高的實時數據處理能力，從而提高了組織的敏捷性。但是，由于ERP實施涉及大量的集成過程，系統(tǒng)本身非常復雜而龐大。盡管大多數企業(yè)在采納ERP系統(tǒng)時會根據自身需要，選擇專業(yè)軟件商提供的系統(tǒng)軟件包，企業(yè)在應用系統(tǒng)時仍有可能發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程、管理方法等與ERP系統(tǒng)有沖突，從而必須對其中一方或雙方作出調整，使彼此適應。使用ERP系統(tǒng)對組織自身提出了巨大的挑戰(zhàn)。
對信息系統(tǒng)的測量和評價一直是信息系統(tǒng)領域的難點，有些關于ERP采納與企業(yè)績效關系的研究沒能取得滿意的結果正是由于這個原因。系統(tǒng)評價的標準，一方面難以準確地量化，另一方面對評價標準本身的理解也隨著評價主體需求的不同而有差異。評價ERP成功可以是技術上的成功，也可以是經濟效益上的成功；可以從企業(yè)管理者或員工的角度來評價，也可以從供應商、客戶或投資者的角度來評價。因此，很多研究者把視線轉向ERP系統(tǒng)的無形收益或中間績效，而不是傳統(tǒng)的財務指標或財務績效。例如，Murphy和Simon在使用銷售利潤額作為標準的同時，也引入了顧客滿意度等指標。Doll和Torkzadeh采用主觀評判的方法來測量信息系統(tǒng)是否成功，這種方法在一般的量化研究中簡單實用。國內學者趙泉午等人利用上市公司的財務數據作為企業(yè)績效的標準，研究了ERP實施前后的績效變化情況，認為ERP作用差異來自于ERP實施成功率較低，而非ERP本身存在信息技術的生產率悖論問題。李奔波、陳升等人將ERP應用績效評價標準選擇了項目預期目標的實現(xiàn)程度，項目中端用戶、部門經理對ERP的滿意程度和企業(yè)效率的提高水平等。本研究的部分評價指標采用了這種方法。
1.2 組織變革與高層領導支持研究綜述
使用ERP往往伴隨著企業(yè)組織的變革。組織變革是企業(yè)對現(xiàn)有組織結構與管理體系、管理思想的改變，是其面臨外部環(huán)境變化采取的保護和適應措施。實施ERP會引起組織中的角色、責任、權力的變化，進而員工感覺利益受到威脅，產生抵制情緒。Cooper和Markus認為正是由于員工對變革的抵制導致了ERP系統(tǒng)實施的失敗。組織變革的形式還包括組織文化的更新和發(fā)展。組織文化是特定組織內成員形成的統(tǒng)一的觀念，這種觀念對指導人的行為，并且在不同組織內成員的觀念會有差異。組織文化也是一種對行為的預期，當這種預期與信息系統(tǒng)不一致，在ERP系統(tǒng)實施時就會產生偏差，這樣的代價結果是慘痛的�？梢�，組織變革的目的就是要保證組織與ERP系統(tǒng)的協(xié)調配合，確保ERP系統(tǒng)順利實施。
組織變革往往需要高層領導來發(fā)起或認可，ERP項目實施也需要高層領導的支持和參與。因此，高層領導支持也是組織內強有力的“非技術”因素。包括中國在內的東方文化，普遍具有較高的PDI(Power Distance Index，權利距離指數)，企業(yè)高層領導，尤其是“一把手”對企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用。企業(yè)實施ERP的投入相當可觀，加之大多數企業(yè)從實施ERP到ERP系統(tǒng)真正發(fā)揮作用至少需要6個月或更長的時間，因此，ERP項目實施的過程必須得到高層領導的投入。Javenppa和Ives強調高層領導實際參與IT項目實施的重要性。高層領導不僅要對組織變革指明方向提供建議，更要對ERP項目全面支持，從財政的支持到管理監(jiān)督、親身參與，甚至是對下級觀念的影響，可以說領導在ERP項目中的作用既有“顯性的”也有“隱性的”。
多數關于ERP關鍵成功要素的研究將兩者納入集成的ERP績效模型，作為平行的影響因素，并得到與績效正相關的結論；也有研究將其作為獨立的因素，分析對企業(yè)績效的影響。然而對于該影響作用的內在機制，目前尚缺乏深入的研究。
2 模型與假設
本文研究的是企業(yè)組織內兩種“非技術”因素——組織變革和高層領導支持——對ERP使用程度和企業(yè)績效的影響，并提出以下概念模型，如圖1。
圖1 概念模型
2.1 ERP使用程度與企業(yè)績效
通常所說的“企業(yè)績效”包含兩個概念，即業(yè)務流程效率和企業(yè)業(yè)績。前者以特定業(yè)務流程內的表征運營效率的指標來說明，如庫存周轉率，配貨及時程度，員工工作效率等。后者則是貫穿于企業(yè)所有活動的業(yè)績表現(xiàn)，例如成本降低情況，利潤提高情況，競爭優(yōu)勢等等。對于業(yè)務流程效率與企業(yè)業(yè)績的關系，學術界的觀點并不統(tǒng)一。很多學者利用流程效率、生產率或者財務項目作為指標，證明了信息技術與流程效率的正相關關系；但同時還有部分研究發(fā)現(xiàn)，業(yè)務流程改進后，企業(yè)的業(yè)績不一定提升。Melville則認為IT資源創(chuàng)造的價值在不同技術背景和企業(yè)背景下發(fā)揮的作用有所差異。
ERP更加面向市場，面向經營和銷售，能夠對市場快速響應。ERP系統(tǒng)可以將供應鏈管理和客戶關系管理包含進來，強調與供應商及客戶資源的共享。ERP系統(tǒng)更強調企業(yè)流程與工作流的結合。借助系統(tǒng)平臺，企業(yè)人員、財務、制造與分銷等活動能夠實現(xiàn)高度集成。ERP系統(tǒng)通過對人力的解放和業(yè)務流程的重組，實現(xiàn)了人員效率以及工作效率的提高。通過業(yè)務流程效率的提高，企業(yè)能夠更有效地利用現(xiàn)有資源，從而創(chuàng)造更多經濟價值，企業(yè)的業(yè)績可以得到提升。ERP使用程度將通過改進企業(yè)業(yè)務流程效率作為傳遞，進而提高企業(yè)的業(yè)績。基于此，本文提出以下假設
H1 ERP使用程度高的企業(yè)，其業(yè)務流程效率會顯著提高。
H2 使用ERP后，其所帶來的業(yè)務流程效率提高，將會促進企業(yè)業(yè)績改善。
企業(yè)在實施和使用ERP系統(tǒng)時還會獲得很多隱性的利益，這些是隱藏在財務數字下潛移默化影響企業(yè)運行的“中間產品”。例如，企業(yè)在使用ERP系統(tǒng)時對現(xiàn)有業(yè)務流程進行了調整，發(fā)現(xiàn)利用現(xiàn)有資源，可以拓展新的業(yè)務領域；利用客戶關系管理功能對現(xiàn)有客戶進行更加完善的管理；利用系統(tǒng)內的決策分析模塊為未來生產進行預測，提供科學的解決方案等等。這些利益并不是體現(xiàn)在業(yè)務效率的提高，但是同樣可以為企業(yè)創(chuàng)造價值。ERP使用程度對企業(yè)績效也將具有非傳遞的直接影響�；诖�，本文提出以下假設：
H3 ERP使用程度的提高，會帶來企業(yè)業(yè)績的提高。(直接影響)
2.2 組織變革與ERP使用及績效
信息技術的成功應用大多伴隨著組織內的變革，例如組織結構的變化、政策規(guī)章的調整以及企業(yè)文化的發(fā)展等等。Thomas通過案例研究發(fā)現(xiàn)，盡管高層領導支持，用戶配合，但由于缺乏對組織結構進行相應改變，企業(yè)仍有可能無法從ERP使用中獲益，因而組織變革是ERP應用中不可忽視的要素之一。Cooper認為組織有惰性，當發(fā)生變革時原有的組織文化會對變革帶來阻力，影響變革的成敗，因此在變革時要對組織文化進行調整。Thomas在研究組織要素對ERP系統(tǒng)發(fā)揮作用的影響時，將組織結構、規(guī)章制度和組織文化都作為組織特性的一部分，認為它們可以促進企業(yè)創(chuàng)新，為ERP績效服務。
ERP系統(tǒng)固然作為一種技術在企業(yè)運營中發(fā)揮效用，但是它的效用能否完全發(fā)揮還取決于能否與企業(yè)相融合。從這個層面來說，ERP系統(tǒng)還是一種管理觀念、企業(yè)觀念、人員觀念的更新，是非純技術的。組織內結構合理、規(guī)章有利、人員積極配合，這些要素組成了使用信息系統(tǒng)的堅強后盾，是ERP系統(tǒng)高效運行的保證�；诖耍疚奶岢鲆韵录僭O：
H4 企業(yè)內實施組織變革能夠促進ERP系統(tǒng)使用程度的提高。
2.3 高層領導支持與ERP使用及績效
先前研究證明了高層領導者在企業(yè)決策和管理中具有重要地位，尤其在中國這樣的權利距離較高的東方文化背景下，企業(yè)的“一把手”往往表現(xiàn)出比下級管理者更大的特權。Rajapakse和Seddon對比亞洲和西方國家發(fā)現(xiàn)亞洲企業(yè)具有更大的權力距離，由此產生了決策制定和監(jiān)督管理等差異，這些差異最終導致了亞洲企業(yè)ERP采納比例低于西方國家的結果。中國企業(yè)內部也存在類似的問題。ERP在企業(yè)內使用的程度可能會由于高層領導者對ERP系統(tǒng)的認識不同而有差異。高層管理者關注和參與ERP項目，會對下級領導和員工起到監(jiān)督鼓勵的作用。這樣的結果是不僅能加強使用系統(tǒng)本身，還能強化ERP系統(tǒng)的運行效率。例如通過監(jiān)督手段鼓勵員工使用ERP系統(tǒng)，提高工作效率；通過對各部門定期考核來提高各業(yè)務流程效率等等。也就是說，在ERP使用的過程中，高層領導支持不僅影響了系統(tǒng)本身的使用，更直接對業(yè)務流程的效率產生了影響。
基于此，本文提出以下假設
H5 企業(yè)高層領導支持能夠促進ERP系統(tǒng)使用程度的提高。
H6 采用ERP的企業(yè)，高層領導對ERP系統(tǒng)的支持能夠促進業(yè)務流程效率的提高。
3 研究方法
3.1 問卷設計及數據抽樣
問卷設計參考了以往研究，從現(xiàn)有量表中選擇測量問題，得到一份使用41個問題測量5個構念的問卷。多數問卷問題都使用李克特5級量表來測量，只有“ERP使用情況”中關于ERP系統(tǒng)對業(yè)務支持程度使用了百分比數值，并在數據處理階段進行了數據合并處理。2009年10月選取黑龍江省內10家企業(yè)進行預測試，并對問卷進行了修改和完善。
2009年11月至2010年1月期間，由黑龍江省工業(yè)和信息化委員會組織并通過國家工業(yè)和信息化產業(yè)部協(xié)調，在全國范圍內對問卷進行了信函發(fā)放。問卷發(fā)放260份，回收215份。對于從沒有使用ERP系統(tǒng)的企業(yè)回收的問卷，或有漏答、亂答等問題的問卷，本研究全部視其為無效問卷。剔除無效問卷后，本次回收的有效問卷共115份，回收率為44.23％。
樣本企業(yè)主要分布在江蘇(18.3％)、黑龍江(14.8％)、山東(13.9％)、湖南(13.1％)以及河南(10.4％)等省份。多數企業(yè)為制造業(yè)(76.5％)，其它行業(yè)包括農林牧漁業(yè)(5.2％)、交通及公共運輸(5.2％)、批發(fā)零售(5.2％)等。企業(yè)規(guī)模主要為大型企業(yè)(500—2 999人)和中型企業(yè)(100-499人)，分別占41.7％和32.2％；另外超過3000人的特大型企業(yè)占到了17.4％。
3.2 數據分析
本研究利用結構方程模型方法對模型進行驗證。Anderson和Gerbing認為建立模型的過程可以拆分成對兩個概念獨立模型的分析過程：首先是驗證指標模型的過程，保證后續(xù)模型內構念關系的有效性；然后是驗證結構模型的過程，目的是驗證模型中構念間的關系是否符合概念模型的假設。使用SmartPLS 2.0軟件進行數據分析，結果表如下
表1 第一次驗證性因子分析結果
(1)驗證性因子分析。由于模型中的每個構念都有多個測量指標，本文研究使用偏最小二乘法(Partial Least Squares，PLS)，分別驗證構念有效性、收斂有效性和判別有效性。分析結果見表l：“流程效率”一個觀測變量的因子載荷為-0.024 109，說明該變量不能準確描述構念。分析原因，該變量對應的問卷問題是“使用ERP對訂單處理周期的影響”，有部分答題人把“訂單處理周期”誤解為“訂單處理效率”，因此產生部分錯誤結果，導致因子載荷過低，應從模型中剔除。
對修改后的模型重新做驗證性因子分析。結果見表2：各因子載荷都不小于0.6，同時各構念的Cronbach’s Alpha和組合信度值都大于0.7。模型內三個因變量中，“ERP使用程度”和“企業(yè)業(yè)績”的R2均大于0.2，“流程效率”的R2略低，大于0.15。利用AVE的平方根可得判別有效性顯著(見表3)。綜上所述，該量表是有效的。
表2 第二次驗證性因子分析
表3 第二次驗證性因子分析-判別效度
(2)路徑分析。利用SmartPLS的Bootstrapping計算模型路徑，結果如圖2。概念模型內標注的路徑關系均顯著，即模型成立。由于本研究提出的假設中包含中介變量，而當前所得結果并不能完全驗證其中介作用，因此需要對結果進行深入地分析。
圖2 模型路徑分析結果-T檢驗
4 實證分析與討論
4.1 ERP使用程度與流程效率、企業(yè)業(yè)績
由圖2可得，H1-H3均成立。三條路徑同時成立說明，企業(yè)使用ERP會提高企業(yè)績效，并且在企業(yè)業(yè)績改進過程中，流程效率的提高只是其中部分原因，使用ERP還為企業(yè)帶來了其他隱性的動力。
ERP系統(tǒng)整合企業(yè)內部資源的同時，還為企業(yè)創(chuàng)造了其他的優(yōu)勢。例如，大部分使用ERP的企業(yè)都會在實施前或實施中、甚至是使用ERP的過程中對企業(yè)的業(yè)務流程進行重組，通過ERP提高的標準化解決方案來優(yōu)化原有落后的或低效的生產流程，或者同時對現(xiàn)有流程和過于標準化不適用于本企業(yè)的ERP系統(tǒng)進行調整。不論企業(yè)采用哪種方式，企業(yè)都能夠在這個過程中發(fā)現(xiàn)新的問題，提出新的解決方案。而這帶來的優(yōu)勢不光體現(xiàn)在工作效率、業(yè)務效率，它是企業(yè)整個業(yè)務流、信息流以及資源的優(yōu)化重組。另外，流程效率關注的是業(yè)務層面的改變，并沒有體現(xiàn)組織內權力結構和組織文化對企業(yè)績效的影響。這部分內容將在后文闡述。
4.2 組織變革與企業(yè)績效
由“組織變革→ERP使用程度”路徑成立，可得H4成立，即企業(yè)進行組織變革能夠使促進ERP更好的使用。
為了進一步驗證組織變革與企業(yè)業(yè)績的關系，在模型中將組織變革與企業(yè)業(yè)績的路徑相連，重新進行模型的路徑分析，T-statistics值為1.833，在P<0.05條件下不顯著，表明組織變革并不能直接導致企業(yè)業(yè)績的提高，而是通過使用ERP或者提高流程效率的中介作用。
為了研究ERP使用和流程績效在組織變革影響企業(yè)業(yè)績過程的作用機制，將組織變革與流程效率的路徑相連，重新進行模型的路徑分析，結果如圖3所示�！敖M織變革→流程效率”路徑的Tstatistics值為0.899，路徑不顯著。表明組織變革對企業(yè)業(yè)績的正向作用并非是直接通過改變企業(yè)的流程效率。為了研究“組織變革”的獨立作用，剔除“高層領導支持”有可能帶來的影響，將“高層領導支持”從模型中剔除。然后，將“組織變革→流程效率”路徑從模型中去掉，重新進行路徑分析，結果如圖4。“ERP使用程度→和流程效率”和“ERP使用程度→流程效率→企業(yè)業(yè)績”路徑都顯著，表明組織變革增強了ERP使用和流程效率，導致了企業(yè)績效的提高。這也與前文討論的結果相照應。
最后，還應當驗證在沒有中介變量的作用下，組織變革與企業(yè)業(yè)績之間是存在聯(lián)系的，不然所謂的中介作用就沒有意義了。在模型中去掉其他的變量，保留組織變革與企業(yè)業(yè)績之間的路徑，Tstatistics值為4.634，在P<0.01條件下是顯著的。
圖3“組織變革→流程效率”路徑結果不顯著
圖4“ERP使用程度”和“流程效率”的中介作用
以上分析表明，組織變革雖然不能直接促進流程效率的提升，但是通過其對ERP使用的促進作用會影響流程效率。在調研訪談的過程中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)由于計劃將要使用ERP系統(tǒng)，在原有的部門設置基礎上成立了新的IT部門來強化企業(yè)信息化的實力；有的企業(yè)改變了原有的治理結構，在IT采購等ERP相關問題決策上采取了較為分權的治理模式；還有很多企業(yè)提到了由于ERP系統(tǒng)需要使用計算機來操作，起初對習慣了純手工操作或年紀較大、接受能力較差的員工產生了負面的影響，企業(yè)通過培訓等教育宣傳方式改變了員工對信息化的認識。這些都促進了ERP系統(tǒng)在企業(yè)內部使用的效果，進而又影響了企業(yè)業(yè)績。
4.3 高層領導支持與企業(yè)績效
由“高層領導支持→ERP使用程度”和“高層領導支持→流程效率”路徑成立，可得H5，H6成立，即高層領導支持會對ERP使用有促進作用，同時領導的支持也會對業(yè)務流程效率有積極影響，并且最終都會導致企業(yè)業(yè)績的提升。
為了進一步驗證高層領導支持對企業(yè)業(yè)績作用的機制，在原模型基礎上將兩個變量的路徑連接起來，重新對路徑進行分析，結果如圖5。“高層領導支持→企業(yè)業(yè)績”的T-statistics值為1.726，在P<0.05條件下不顯著，表明高層領導支持并非直接影響企業(yè)業(yè)績，而是通過其他因素的中介作用來產生影響的。由模型可得，“ERP使用程度”和“流程效率”在“高層領導支持”影響“企業(yè)業(yè)績”時起到了傳遞作用。為使邏輯嚴密，需進一步證明高層領導支持與企業(yè)業(yè)績間是有聯(lián)系的。將原模型中其他變量去掉，僅保留高層領導支持和企業(yè)業(yè)績，T-statistics值為4.324，在P<0.01條件下是顯著的。
綜合以上分析，高層領導能夠顯著影響ERP使用程度以及業(yè)務流程效率，最終提高了企業(yè)業(yè)績。雖然組織變革因素和高層管理支持因素都能夠對企業(yè)業(yè)績產生積極的影響，但是其作用的影響機制是不同的。
H6、H7成立表明，高層領導支持的作用在企業(yè)ERP使用過程中是持續(xù)且直接影響的。不論在國內還是在國外，企業(yè)ERP項目的采納和實施都涉及到大筆資金的投入，這離不開領導的支持。尤其在中國，ERP項目被稱為“一把手工程”，高層領導在其中發(fā)揮的作用不言而喻。高層領導能夠直接影響企業(yè)的流程效率也證實了這種領導力的存在。懂得這一點，企業(yè)領導就應當在ERP實施前堅定信念、明確目標，在實施和使用的過程中積極參與決策和監(jiān)督，提高足夠的經費支持，做好組織內的協(xié)調和控制工作。只有這樣才能保證ERP項目事半功倍。
圖5“商層領導支持”→“企業(yè)業(yè)績”關系路徑不顯著
5 結束語
近年來企業(yè)在信息技術上的投資逐年增加，ERP系統(tǒng)應用不斷擴大，但是大部分企業(yè)并沒有獲得預期的收益。使用ERP到底會不會為企業(yè)帶來績效的提高，組織本身是否也是影響ERP績效的影響因素?針對這些問題，本文采用調查問卷的方式，收集并整理出國內使用ERP的115家企業(yè)數據，采用結構方程模型方法對數據進行分析，主要成果如下(1)驗證了使用ERP能夠對企業(yè)績效產生積極的影響。一方面，企業(yè)使用ERP系統(tǒng)后，各類資源借助系統(tǒng)平臺實現(xiàn)整合，加快了員工效率和信息傳遞速度，提高了業(yè)務流程效率。通過流程效率的提高，企業(yè)能夠在有限的資源條件下創(chuàng)造更多的價值，業(yè)績得到了提高。另一方面，企業(yè)使用ERP系統(tǒng)能夠加強與業(yè)務伙伴間的合作，實現(xiàn)更有效和便捷的客戶關系管理、決策支持等，為企業(yè)創(chuàng)造了直接的價值。因此，使用ERP給企業(yè)績效的影響既有流程效率的間接作用，也有直接作用。(2)組織變革和高層領導支持都對ERP使用產生影響，并對企業(yè)業(yè)績提高有積極作用，但是它們對企業(yè)業(yè)績影響的機制有所差異。通過對組織結構、制度及文化的調整，企業(yè)能夠與ERP系統(tǒng)更好地配合、員工能夠更積極地參與到ERP使用中來，進而提高業(yè)務流程效率，改善企業(yè)業(yè)績。但是，它對流程效率并沒有直接的作用。而高層領導支持的作用則相對更強更廣泛，它對業(yè)務流程績效會有直接的影響。高層領導可以通過口頭或行動的方式向下級傳達對任務的期望和要求，同時采取適當的監(jiān)督和控制。這種影響力不僅僅作用于ERP系統(tǒng)，它還會協(xié)調整個業(yè)務流程、規(guī)避各種風險，從而影響流程效率和企業(yè)業(yè)績。
本文也存在一些不足。首先，本文僅研究了組織內部變革管理和高層領導支持兩個要素對于ERP實施的影響，而沒有考慮其他補充資源，例如中層領導的支持、員工培訓、IT人員素質等。另外，由于回收問卷數量較少，沒有對企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)規(guī)模等條件進行控制。在以后的研究中，會嘗試使用更多的樣本數據，引入其他影響因素和控制變量，使模型更為嚴密和充實。
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本文標題：組織因素對ERP使用績效的影響機制
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