在IT項(xiàng)目管理過程中，最讓人頭痛的事情是發(fā)生了沖突，而其中的IT團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系沖突更是痛中之痛。IT團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系沖突處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致員工辭職、合作不愉快、士氣低下，甚至?xí)l(fā)無謂的口水大戰(zhàn)，導(dǎo)致IT團(tuán)隊(duì)合作精神土崩瓦解。
一、什么是IT團(tuán)隊(duì)人際沖突？
（1）什么是IT沖突？
在IT管理中最常見的事情就是沖突問題。常見的IT沖突包括： IT項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)沖突、人力資源沖突、管理流程沖突、技術(shù)見解沖突、成本沖突、時(shí)間沖突、個(gè)性沖突等。具體可分為三類，即IT團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系沖突、IT任務(wù)沖突、IT管理和資源沖突。其中，人際關(guān)系沖突是指IT團(tuán)隊(duì)中由于人與人的差異而造成的情緒沖突，這包括性格差異、敵意對(duì)抗和個(gè)人反感；任務(wù)沖突是指在IT項(xiàng)目中各方對(duì)IT任務(wù)的執(zhí)行和技術(shù)見解等方面的差異而造成的沖突；而IT資源沖突是指在IT行政管理和資源分配方面的意見分歧。
（2）什么是IT團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系沖突？
在IT團(tuán)隊(duì)中由于人員的個(gè)性差異，使到在IT管理中人員沖突會(huì)無時(shí)不在。例如，在對(duì)某些問題有不同的觀點(diǎn)、看法、意見或情感不一致時(shí)，就經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)分歧或糾紛，當(dāng)這種分歧呈現(xiàn)出矛盾表面化、情緒化時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致情緒對(duì)立的出現(xiàn)，這就是所謂的人際關(guān)系沖突。
這些沖突經(jīng)常集中于個(gè)人的價(jià)值觀、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)差別上，這并非是技術(shù)上的問題。沖突往往起源于IT團(tuán)隊(duì)成員以自我為中心的主觀意愿。在IT管理中，IT團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系沖突如果解決得不好，就會(huì)使IT項(xiàng)目在時(shí)間進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量上大打折扣，從而導(dǎo)致糟糕的項(xiàng)目績(jī)效，甚至根本就不能完成IT項(xiàng)目任務(wù)，迫使項(xiàng)目中止。
（3）人際關(guān)系沖突的起因
我國傳統(tǒng)的中庸思想是講究以和為貴，以和諧為美，這些觀念看起來似乎為避免人際沖突提供了溫潤(rùn)的土壤。因此，我們常有一個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，就是在團(tuán)隊(duì)中往往被認(rèn)為是人際關(guān)系不好的人才常會(huì)引起沖突。但細(xì)細(xì)分析起來，由于人和人之間的個(gè)性存在差異，那么人際關(guān)系沖突實(shí)際上就不可避免了。因此，人際關(guān)系沖突隨處可見，這并不是簡(jiǎn)單的人與人相處是否融洽的問題，IT團(tuán)隊(duì)中人際關(guān)系沖突可以被暫時(shí)地抑制，但不可能長(zhǎng)久地消失。
IT團(tuán)隊(duì)人際沖突產(chǎn)生原因主要有兩種：①是在某些實(shí)質(zhì)性問題上的利益沖突。大多數(shù)人際關(guān)系沖突歸根到底是利益差異導(dǎo)致分歧和矛盾。因此，利益分化引起沖突是人際沖突最常見的主因，當(dāng)個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益或與他人利益相悖時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生沖突。②是負(fù)面情緒引起的沖突，如不信任、恐懼、拒絕和憤怒等不相容的行為。通常，由于個(gè)性問題而產(chǎn)生沖突的起因非常簡(jiǎn)單，僅僅是因?yàn)橐环綄?duì)另一方的行動(dòng)、態(tài)度、語氣、外表和言語不滿。這種不滿會(huì)導(dǎo)致減少和拒絕合作，雙方的關(guān)系也由團(tuán)隊(duì)協(xié)作走向沖突。
雖然這兩類人際關(guān)系沖突通常是互相作用，混雜在一起，但處理這兩類人際沖突的方法卻有很大的區(qū)別。處理前者必須著重在問題的解決上，如采取合作與談判的方式，合理分配好沖突雙方的利益；而對(duì)待后者則要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神、合作態(tài)度的建立和培養(yǎng)。
二、IT團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系惡化造成的弊端
（1）人際沖突會(huì)造成溝通渠道堵塞
溝通主要分為傾聽、表達(dá)和反饋等三種方式。而當(dāng)發(fā)生人際沖突時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常會(huì)“以自我為中心”，只以個(gè)人的價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)來處理和看待問題，而不再是以客觀的態(tài)度。因此，在IT團(tuán)隊(duì)中激烈的人際沖突可能會(huì)引發(fā)IT團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂，造成團(tuán)隊(duì)各成員溝通渠道的堵塞，使團(tuán)隊(duì)無法順暢的進(jìn)行信息溝通和交流。
（2）人際沖突會(huì)破壞合作與協(xié)作
人際沖突中受打擊的一方不僅傷及自尊，同時(shí)自信心也會(huì)受到打擊。當(dāng)然有些人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人力量，個(gè)人只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其實(shí)這是一個(gè)很大的誤區(qū)。按常理說，團(tuán)隊(duì)的力量確實(shí)不可估量，不過在這個(gè)過程中卻是有一個(gè)合作與協(xié)作的齒輪在支持著團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行，萬一這個(gè)齒輪受損，可能就會(huì)產(chǎn)生相互抵消的無效功耗，那么其團(tuán)隊(duì)力量也就發(fā)揮不出來了，就必然會(huì)降低團(tuán)隊(duì)整體工作效率。而且據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表明：良好的人際關(guān)系，可使工作成功率與個(gè)人績(jī)效達(dá)成率達(dá)85%以上。因此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)人際關(guān)系沖突時(shí)，必然會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的協(xié)作功能。
（3）情緒沖突會(huì)使團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)對(duì)抗
情緒沖突是指團(tuán)隊(duì)成員在工作中的摩擦、誤解以及挫折等引起人際沖突時(shí)，沖突的當(dāng)事人出現(xiàn)不理智、偏激的情緒波動(dòng)。簡(jiǎn)單的說，是在雙方意見分歧或者偶然的疏忽沖突中，卻認(rèn)定對(duì)方是故意挑釁。比起發(fā)生在工作中的認(rèn)知分歧沖突，情緒沖突則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工作范圍，表現(xiàn)為沖突雙方的不相容性，造成雙方關(guān)系緊張，誰都不喜歡誰，容易形成沖突雙方的對(duì)抗行為。這種情緒沖突不但會(huì)破壞IT團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)精神，不利團(tuán)隊(duì)合作。嚴(yán)重時(shí)，還會(huì)造成沖突的升級(jí)，以致沖突雙方長(zhǎng)期僵持或?qū)梗瑫?huì)對(duì)IT團(tuán)隊(duì)管理產(chǎn)生極壞的負(fù)面影響。
三、處理人際關(guān)系沖突的六種策略
一般而言，沖突會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員間缺乏尊重、信任與合作，并導(dǎo)致溝通中斷，交流信息被歪曲和阻斷的現(xiàn)象。因此，IT團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系沖突重在化解和疏通。一般可考慮以下幾種策略：即回避和冷處理、緩和、妥協(xié)、強(qiáng)制執(zhí)行、正視面對(duì)。除此之外，仲裁或裁決、溝通和協(xié)調(diào)等也是解決人際沖突的有效方式。
（1）回避和冷處理
在IT團(tuán)隊(duì)發(fā)生人際關(guān)系沖突時(shí)，當(dāng)沖突微不足道、不值得花費(fèi)大量時(shí)間和精力去解決時(shí)，CIO應(yīng)使卷入沖突的雙方成員暫時(shí)回避或讓步，以避免發(fā)生實(shí)際或潛在的爭(zhēng)端。回避和冷處理是一種巧妙而有效的策略，尤其是當(dāng)沖突各方情緒過于激動(dòng)，需要時(shí)間使他們恢復(fù)平靜時(shí)。缺點(diǎn)是這種方法可能會(huì)使得沖突積聚起來，并且可能會(huì)逐步升級(jí)以至造成更大的沖突。
（2）緩和
CIO在處理沖突時(shí)應(yīng)盡力找出意見一致的地方，盡可能最大的淡化或避開有分歧的領(lǐng)域，不討論有可能傷害感情的話題，從而使沖突緩和。這種方法認(rèn)為成員之間的相互關(guān)系要比解決問題本身更重要。這一方法能對(duì)沖突起緩和作用，但不能徹底解決問題。
（3）雙方妥協(xié)
所謂妥協(xié)就是在成員彼此之間通過協(xié)商，交換看法和觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上建立共識(shí)，尋求一個(gè)折中的解決沖突的方法，使沖突各方都能得到某種程度的滿意。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵或焦點(diǎn)問題紛繁復(fù)雜時(shí)，妥協(xié)是避免沖突升級(jí)，達(dá)成一致意見的有效策略。
（4）強(qiáng)制執(zhí)行
這是和妥協(xié)相對(duì)立的解決方式，當(dāng)CIO需要對(duì)IT團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系重大沖突做出迅速處理時(shí)，用強(qiáng)制執(zhí)行方式可保證沖突處理的速度和效率。這種方法認(rèn)為在沖突中立即處理紛爭(zhēng)要比成員之間的關(guān)系更有價(jià)值。這種處理方式具有一定的獨(dú)裁性，用這種方法處理時(shí)沖突成員也許會(huì)按命令去做，但其內(nèi)心卻會(huì)產(chǎn)生不滿及抵觸情緒，也會(huì)導(dǎo)致成員的怨恨心理，使團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系氣氛更為緊張。
（5）正視面對(duì)
又稱作沖突解決模式，在這種模式中CIO將正視和面對(duì)沖突，既正視處理沖突的結(jié)果，也非常重視成員之間的關(guān)系。在這種解決方式中，成員之間相互以誠相待，以積極和友善態(tài)度對(duì)待沖突，并愿意就面臨的沖突進(jìn)行溝通，每個(gè)成員都以解決問題為目的，努力理解別人的觀點(diǎn)和想法，在必要時(shí)愿意放棄或重新界定自己的觀點(diǎn)和立場(chǎng)，從而消除相互間的分歧和沖突。
（6）仲裁或裁決
在團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系沖突無法界定的情況下，沖突雙方可能爭(zhēng)執(zhí)不下，可以由高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威人士經(jīng)過調(diào)查研究，用仲裁的方式判斷孰是孰非來解決沖突。例如，當(dāng)對(duì)沖突雙方很難立即做出對(duì)錯(cuò)判斷，但又急需要解決沖突時(shí)可以使用這種方式。否則，長(zhǎng)期爭(zhēng)執(zhí)不下的人際關(guān)系沖突會(huì)挫傷團(tuán)隊(duì)成員的士氣，影響團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。
在這六種方法中，正視、妥協(xié)與緩和是以平衡沖突各方的利益為主，對(duì)于建立合作關(guān)系十分有效。強(qiáng)制執(zhí)行用于快速解決沖突，但常常會(huì)解決了暫時(shí)的分歧卻增加了沖突的隱患。而回避和冷處理常被當(dāng)作一種臨時(shí)解決問題的方法，問題和引發(fā)的沖突還是會(huì)接連不斷的發(fā)生。最后，處理人際關(guān)系沖突應(yīng)避免過度理性，不能對(duì)于負(fù)面情緒視而不見，解決沖突應(yīng)該以人為本，以顧全大局為出發(fā)點(diǎn)。
四、構(gòu)建人際關(guān)系沖突預(yù)防機(jī)制的策略
IT團(tuán)隊(duì)人員沖突是讓CIO最為頭痛的事情之一，而且無論解決得如何好，總是不利于團(tuán)結(jié)合作。當(dāng)人際關(guān)系沖突的形式越激烈時(shí)，負(fù)面的影響也會(huì)越大，更會(huì)造成一定程度的破壞性。因此，對(duì)于CIO來說建立沖突預(yù)防機(jī)制，降低IT團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系沖突的產(chǎn)生是非常重要的一件工作。
（1）態(tài)度上引發(fā)的沖突，解決方法是建立和諧的團(tuán)隊(duì)文化
不健康的團(tuán)隊(duì)文化常常會(huì)引發(fā)非常多的人與人之間的沖突，并會(huì)阻礙最佳解決方案的產(chǎn)生。最常見的就是“我不喜歡你，不是因?yàn)楹湍阌屑夹g(shù)上的觀點(diǎn)不同，而是因?yàn)槟阌幂p視的態(tài)度對(duì)待我的想法�！币虼耍@種由態(tài)度引發(fā)的沖突的上策是各方自己主動(dòng)和解。
其實(shí)，幾乎所有的人都知道處理好人際關(guān)系的重要性。但大多數(shù)人卻不知道怎樣才能處理好人際關(guān)系，甚至相當(dāng)多的人錯(cuò)誤的認(rèn)為拍馬屁、講奉承話、請(qǐng)客送禮，才能處理好人際關(guān)系。其實(shí)處理人際關(guān)系的決竅在于必須有開放的人格，能真正的去欣賞他人和尊重他人。主動(dòng)欣賞他人一般有一個(gè)前提，就是要有一個(gè)尊重他人的團(tuán)隊(duì)文化，只有IT團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系是友善的、以誠相待的才能做到。因此，處理態(tài)度引發(fā)的團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系沖突的解藥是要建立彼此尊重的文化，團(tuán)隊(duì)成員彼此間越是相互尊重，就越少將技術(shù)上的分歧之爭(zhēng)誤認(rèn)為是個(gè)人情緒態(tài)度之爭(zhēng)。
（2）溝通方式引發(fā)的沖突，解決方法是建立溝通制度
這類沖突的原因多為在工作中雙方溝通不足引發(fā)的。例如，某方對(duì)另一方工作質(zhì)量不滿，多次旁敲側(cè)擊、私下提醒均無效，就會(huì)一竿子捅到雙方領(lǐng)導(dǎo)那里。這種溝通引發(fā)的沖突的根源主要在于大家對(duì)工作方式上的認(rèn)知問題，所以容易產(chǎn)生互相推諉、扯皮，甚至指責(zé)。這時(shí)更多的是要建立順暢的溝通渠道，比如例會(huì)、報(bào)告等。而且所有的溝通方式必須要有反饋機(jī)制，使信息收到后保證理解是正確的，因?yàn)榻?jīng)常有很多信息是傳達(dá)到了，但卻被錯(cuò)誤理解了，這樣也會(huì)產(chǎn)生大量的人際沖突問題。
（3）職責(zé)差異引發(fā)的沖突，方法是要樹立職業(yè)態(tài)度意識(shí)
由于雙方職責(zé)不同或工作性質(zhì)上的不一致，沖突必然也會(huì)不斷發(fā)生。一般來說，立場(chǎng)和工作職責(zé)引起的分歧沖突是司空見慣，一般爭(zhēng)論過了就過了，下次照樣討論或者爭(zhēng)論，并不影響相互合作或造成情緒對(duì)立。但前提是雙方能夠理解并達(dá)成默契，認(rèn)同這種爭(zhēng)論式的溝通方式，而不是認(rèn)為對(duì)方在找茬。如果沖突發(fā)展到雙方氣得不愿意解釋自己的觀點(diǎn)，互相挑對(duì)方話語中的毛病，甚至干脆破罐破摔，這就會(huì)把本來是崗位職責(zé)的立場(chǎng)沖突變成了人際關(guān)系沖突。因此，對(duì)于這種職責(zé)引發(fā)的沖突，雙方必須要樹立正確的職業(yè)態(tài)度，要做到對(duì)事不對(duì)人。
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本文標(biāo)題：CIO如何管理IT團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系沖突
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