成本管理是所有企業(yè)永恒的主題。生產(chǎn)管理只在有生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)中成為主題，營(yíng)銷管理只是在企業(yè)從“生產(chǎn)時(shí)代”向“營(yíng)銷時(shí)代”過(guò)渡后才成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。成本管理不同，它是自企業(yè)這種組織誕生之日起就是企業(yè)的主題，而且不管企業(yè)數(shù)量、類型快速增長(zhǎng)，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，成本管理必然永遠(yuǎn)都是主題，且主題地位有增無(wú)減。
成本管理的地位由企業(yè)“本性”所決定。企業(yè)是一種營(yíng)利組織，追逐利益是企業(yè)的“本性”。增加收入和控制成本是企業(yè)逐利的兩條基本途徑，也是主要途徑。增加收入需要擴(kuò)大產(chǎn)能，提高銷售額，或者提升現(xiàn)有產(chǎn)品價(jià)值，提高產(chǎn)品售價(jià)，或者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，以開(kāi)辟新的收入渠道。從管理職能講，有生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)創(chuàng)新管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、服務(wù)管理等等。控制成本是通過(guò)多種手段，控制甚至降低從投入到產(chǎn)出過(guò)程中的各種開(kāi)支行為。從管理職能講，所有行為都?xì)w為成本管理。增加收入是企業(yè)追求的，但不是任何企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)的，也不是企業(yè)在任何時(shí)候都能實(shí)現(xiàn)的；控制成本是所有企業(yè)在任何時(shí)候都必須關(guān)注的，而且也應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)的，否則企業(yè)將無(wú)法生存，更不用提發(fā)展。
正是因?yàn)槌杀竟芾硎瞧髽I(yè)與生俱來(lái)的產(chǎn)物，且與企業(yè)生存和發(fā)展有著直接關(guān)系，所以企業(yè)越來(lái)越重視成本管理，甚至將成本管理提升到戰(zhàn)略高度，發(fā)展到企業(yè)所有行為之中。因而很多企業(yè)運(yùn)用低成本戰(zhàn)略并且取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也有一些企業(yè)通過(guò)精益生產(chǎn)、精益管理等控制成本，實(shí)現(xiàn)有效地成本管理。事實(shí)上，某種程度上，成本管理已與企業(yè)經(jīng)營(yíng)等同起來(lái)，因此也就有“企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是擰毛巾”這一說(shuō)法。
企業(yè)在通過(guò)成本管理提升盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也出現(xiàn)了很多問(wèn)題。有些企業(yè)將成本管理理解為追求最低成本，千方百計(jì)壓縮成本，從而降低了產(chǎn)品質(zhì)量要求，損害了消費(fèi)者利益，進(jìn)而損害了企業(yè)自身利益。豐田召回門(mén)門(mén)事件正說(shuō)明了企業(yè)為了追求最低成本而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量是多么的可怕。2002年前，渡邊在豐田負(fù)責(zé)成本核算時(shí)誓言要在3年時(shí)間里將豐田所用的零部件成本降低30％。2005年渡邊擔(dān)任總裁后，繼續(xù)推行低成本戰(zhàn)略。他以“擰干毛巾里的最后一滴水”為座右銘，不惜一切代價(jià)壓縮成本，甚至在員工所用的飲水機(jī)上劃線，規(guī)定員工一次飲水的上限。豐田過(guò)于注重壓縮成本，大量使用低層次供貨商。據(jù)調(diào)查，豐田公司“腳踏門(mén)”的元兇部件正是美國(guó)的廉價(jià)供貨商提供的。正是這種追逐最低成本的管理理念，將曾創(chuàng)造精益生產(chǎn)模式并憑此一躍坐上世界汽車頭把交椅的豐田汽車公司帶入重重危機(jī)之中。富士康頻繁跳樓事件也從側(cè)面說(shuō)明企業(yè)過(guò)分追求低成本而帶來(lái)的一些問(wèn)題。
這些問(wèn)題不是說(shuō)明成本管理過(guò)時(shí)了。成本管理是企業(yè)永恒的主題，過(guò)去是，現(xiàn)在是，將來(lái)也是。成本管理本身沒(méi)有錯(cuò)，那么問(wèn)題出在哪里？問(wèn)題出在成本管理沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)。隨著全球化、信息化、知識(shí)化和個(gè)性化不斷深化，原有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式、消費(fèi)者要求等等都發(fā)生了變化，如果仍然奉行傳統(tǒng)的成本管理，過(guò)分強(qiáng)調(diào)削減成本，必然出現(xiàn)諸如“豐田召回門(mén)”、“富士康跳樓事件”等一系列問(wèn)題，而且問(wèn)題會(huì)越來(lái)越多，越來(lái)越嚴(yán)重。如何有效避免這些問(wèn)題？其關(guān)鍵仍然在成本管理！答案就是成本管理要與時(shí)俱進(jìn)，要實(shí)施現(xiàn)代成本管理。
現(xiàn)代成本管理是順應(yīng)全球化、信息化、知識(shí)化和個(gè)性化時(shí)代要求，秉承合理成本理念，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)各部分采取針對(duì)性成本管理方法，通過(guò)成本增減互動(dòng)、高低互補(bǔ)，企業(yè)全員參與，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值最大化。與傳統(tǒng)成本管理比較，現(xiàn)代成本管理具有顯著特點(diǎn)。
一、理念：由追求最低成本轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠛侠沓杀?/strong>
提起成本，人們第一反應(yīng)往往是將其看作利潤(rùn)的對(duì)立面，看成利潤(rùn)的敵人。因?yàn)槔麧?rùn)等于收入減去成本，成本與利潤(rùn)成“反比”，成本增加一分利潤(rùn)就減一分，反之成本減少一分利潤(rùn)就增加一分。正是這種思想促生了成本管理理念，即追求最低成本。事實(shí)上沒(méi)有最低成本，追求最低成本只是一種理念而已。但就是這種理念主宰了早期所有企業(yè)的成本管理，影響著現(xiàn)在絕大部分企業(yè)的成本管理。
這種理念具有一個(gè)明顯的邏輯錯(cuò)誤。利潤(rùn)等于收入減去成本是事實(shí)，但是說(shuō)利潤(rùn)與成本成反比就太過(guò)武斷。因?yàn)檫�有一個(gè)變量即收入，只有在收入保持不變的前提下利潤(rùn)與成本才能成反比，如果收入發(fā)生變化，成本與利潤(rùn)的關(guān)系就很難界定了。現(xiàn)實(shí)情況中的收入的確是要發(fā)生變化的，而且變化還與成本有關(guān)，也就是說(shuō)收入也是成本的函數(shù)，成本的變化會(huì)引起收入的變化。理論上說(shuō)只有當(dāng)成本最合理時(shí)，收入減去成本的結(jié)果才能最大，即利潤(rùn)最大。
如此看來(lái)，成本并非利潤(rùn)的對(duì)立面，非成本之?dāng)橙�；相反，在某些情況下成本與利潤(rùn)應(yīng)是同一戰(zhàn)線的，是朋友。朋友有好有壞，好壞之標(biāo)準(zhǔn)不在絕對(duì)值之大小，而在能否幫助利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化。當(dāng)能幫助利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化時(shí)，成本就是好朋友，是合理的，但不一定是最低的；當(dāng)不能幫助利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化時(shí)，成本就是壞朋友，是不合理的，雖然可能是最低的。
因此，現(xiàn)代成本管理理念應(yīng)該是追求合理成本，而非傳統(tǒng)上的最低成本。
二、目標(biāo)：由降本轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲂?/strong>
理念決定了目標(biāo)，目標(biāo)某種意義上也是理念的具體化。追求最低成本的傳統(tǒng)成本管理理念，產(chǎn)生了降低成本這一目標(biāo)。于是幾乎全部企業(yè)都將降低成本看做成本管理的首要目標(biāo)，而且以這一目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)所有成本管理方法、手段，衡量成本管理效果。以降低成本為成本管理目標(biāo)，是理解上出現(xiàn)了偏差，給實(shí)際工作帶來(lái)了很多問(wèn)題。
首先，這一目標(biāo)掩蓋了成本管理之真諦——增效，出現(xiàn)了一葉障目不見(jiàn)泰山現(xiàn)象。在降本這一目標(biāo)驅(qū)使下，企業(yè)所有目光都聚焦在如何降本上，看不到成本管理的真正目的在于增效，在于提升企業(yè)效益。眼界的局限性造成了行為的偏離，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。
其次，這一目標(biāo)使得企業(yè)只重局部，忽視整體，出現(xiàn)了只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林現(xiàn)象。降本是企業(yè)的一部分職能，也是成本管理內(nèi)容的一部分，如果將降本看成成本管理之目標(biāo)，勢(shì)必將降本視為衡量工作的準(zhǔn)繩，從而只講降本而忽視其他，更容易將降本與其他工作相脫節(jié)，忽視其他工作與降本之間的內(nèi)在互動(dòng)性。
其實(shí)，降本只是成本管理的一種手段，而非目標(biāo)。只是這種手段見(jiàn)效明顯，易于衡量，且早期企業(yè)所處環(huán)境簡(jiǎn)單，對(duì)管理要求不高，因此才一一直將錯(cuò)就錯(cuò)，將降本理解為成本管理的目標(biāo)。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)水平、管理能力的不斷提高，這種傳統(tǒng)的目標(biāo)已很難適應(yīng)，必須重新挖掘成本管理之真諦，匡正其目標(biāo)，即將目標(biāo)由降本轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲂А?/p>
企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)管理行為需要以企業(yè)目標(biāo)為指引。企業(yè)最基本的目標(biāo)在于盈利，因此增效應(yīng)是所有經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)，也是衡量一切工作之準(zhǔn)繩。同時(shí)，與增效相比，降本空間尚小。降本有個(gè)底線，如果收入不增加，降本猶如有一天花板，即使百般努力，降本也只能取得有限的成效；增效理論上沒(méi)有上限，若方法得力，則空間無(wú)限。這樣看來(lái)，成本管理應(yīng)回歸本意，重新樹(shù)立增效的目標(biāo)。
三、方法：由強(qiáng)調(diào)減法轉(zhuǎn)變?yōu)榧臃p法并用
目標(biāo)決定方法。方法是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的措施。傳統(tǒng)成本管理以降本為目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，主要采取了減法，即從企業(yè)到部門(mén)到個(gè)人，都強(qiáng)調(diào)削減成本，將成本控制到最低。成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等各種具體措施無(wú)不是強(qiáng)調(diào)減法。從國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果中成本管理內(nèi)容看，通常做法都是年初制定成本預(yù)算，然后分解到部門(mén)并進(jìn)一步分解到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)人人肩上有指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)不能突破指標(biāo)。在這種嚴(yán)擰指標(biāo)的強(qiáng)力措施下，每個(gè)人的指標(biāo)基本都能實(shí)現(xiàn)。在制定第二年指標(biāo)時(shí)，往往以前一年指標(biāo)為基礎(chǔ)，削減一定百分比。也就是說(shuō)，這種減法是從企業(yè)制定年度預(yù)算時(shí)就開(kāi)始，到各部門(mén)各個(gè)人身上再具體落實(shí)。
這種做法對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)已不適應(yīng)。企業(yè)是各種活動(dòng)有機(jī)組合而成的整體，有的活動(dòng)是直接增值活動(dòng)，有的活動(dòng)是間接增值活動(dòng)，有的活動(dòng)是不增值活動(dòng)，但每個(gè)活動(dòng)都有其自身功能，有些非增值活動(dòng)間接上支撐了增值活動(dòng)，如果設(shè)備這些非增值活動(dòng)，那么增值活動(dòng)也大打折扣。因此并能以簡(jiǎn)單的增值標(biāo)準(zhǔn)裁定該活動(dòng)所能承擔(dān)成本之大小，不能一刀切認(rèn)為不增值的活動(dòng)都應(yīng)作為成本負(fù)擔(dān)砍掉。
成本管理需要樹(shù)立追求合理成本而非最低成本理念，應(yīng)以增效為目標(biāo)而非一味強(qiáng)調(diào)降本，在方法上應(yīng)是加法減法并用。在有些活動(dòng)上強(qiáng)調(diào)減法，比如削減生產(chǎn)浪費(fèi)等；在有些活動(dòng)上強(qiáng)調(diào)加法，比如在研發(fā)活動(dòng)上必須實(shí)施加法為主，在人才開(kāi)發(fā)上也應(yīng)強(qiáng)調(diào)加法為主。當(dāng)然，何時(shí)運(yùn)用加法何時(shí)運(yùn)用減法，并非簡(jiǎn)單的以活動(dòng)性質(zhì)為準(zhǔn)，而是以增效這一目標(biāo)為準(zhǔn)，在同一活動(dòng)中，可能加法與減法并用，這個(gè)方面用加法那個(gè)方面用減法。
四、范圍：由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品全價(jià)值鏈
企業(yè)往往將成本與企業(yè)的投入畫(huà)上等號(hào)，成本管理的范圍也局限于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所涉及的內(nèi)容，即企業(yè)內(nèi)部成本管理。為此，企業(yè)圍繞自身活動(dòng)開(kāi)展成本管理，分析自身各種活動(dòng)并采取相應(yīng)控制措施，以實(shí)現(xiàn)全企業(yè)的成本管理。
這種成本管理是早期的常規(guī)模式，曾經(jīng)發(fā)揮過(guò)很重要的作用。但是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)融合度提高等新形勢(shì)發(fā)展，狹隘的將成本管理界定在企業(yè)活動(dòng)范圍之內(nèi)，帶來(lái)了很多問(wèn)題。
首先，將成本管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部容易人為的割裂產(chǎn)品價(jià)值鏈，忽視產(chǎn)品生產(chǎn)投入之前的成本和使用成本、產(chǎn)品處理成本，使得社會(huì)總成本增加，社會(huì)總成本增加將弱化產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而弱化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品價(jià)值鏈?zhǔn)且粋�(gè)從構(gòu)思、研發(fā)、生產(chǎn)投入與轉(zhuǎn)換、銷售與服務(wù)、使用及廢棄物處理的完整鏈條，每個(gè)環(huán)節(jié)都產(chǎn)生成本，各個(gè)環(huán)節(jié)成本的有機(jī)之和即是產(chǎn)品總成本�？偝杀緵Q定了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)而決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是消費(fèi)者越來(lái)越強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、重視環(huán)保的今天，社會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量和廢棄品處理成本等要求越來(lái)越高，從產(chǎn)品價(jià)值鏈角度考慮成本管理亦顯得越發(fā)重要。如果僅僅將成本管理局限于企業(yè)內(nèi)部，勢(shì)必越來(lái)越不被消費(fèi)者認(rèn)可。
其次，將成本管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部使得企業(yè)視野狹隘，常常將企業(yè)活動(dòng)機(jī)械的分為幾個(gè)部分，強(qiáng)調(diào)各個(gè)部分的成本管理，以為企業(yè)成本管理就是企業(yè)各種活動(dòng)成本管理之總和，從而弱化甚至忽視了各種活動(dòng)之間的有機(jī)聯(lián)系。技術(shù)開(kāi)發(fā)時(shí)對(duì)生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)成本考慮欠妥等現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。
因此，現(xiàn)代成本管理范圍應(yīng)該是產(chǎn)品全價(jià)值鏈成本管理。不僅要注重企業(yè)內(nèi)部成本管理，還要注重企業(yè)外部成本管理，充分考慮產(chǎn)品的使用成本和處理成本；不僅要考慮各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，更要考慮各個(gè)環(huán)節(jié)之間的有機(jī)聯(lián)系，進(jìn)而得出整體成本。需要特別說(shuō)明的是，在資源能源日益緊張、環(huán)境污染只趨嚴(yán)重的今天，社會(huì)各界低碳化、環(huán)保理念越來(lái)越強(qiáng)，人們不僅關(guān)注產(chǎn)品的使用價(jià)值，還越來(lái)越關(guān)注產(chǎn)品對(duì)資源的消耗、對(duì)環(huán)境的損壞。這就更需要企業(yè)從產(chǎn)品全價(jià)值鏈考慮成本管理，將成本管理范圍從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品全價(jià)值鏈。
五、屬性：由職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理
傳統(tǒng)成本管理認(rèn)為，成本管理主要是財(cái)務(wù)部門(mén)的職能，屬于職能管理。事實(shí)上絕大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)都承擔(dān)著成本管理職能。這種將成本管理屬性理解為職能管理的觀點(diǎn)和做法是有問(wèn)題的。
首先，將成本管理看成財(cái)務(wù)部門(mén)的職能管理，由財(cái)務(wù)部門(mén)為主制定成本控制政策，容易造成紙上談兵。財(cái)務(wù)部門(mén)因不能通盤(pán)熟悉企業(yè)整體情況而不能具備真正的大局意識(shí)，同時(shí)也不太了解其他部門(mén)的實(shí)際情況，在為其他部門(mén)制定成本管理政策時(shí)往往主要從財(cái)務(wù)部門(mén)角度考慮，脫離其他部門(mén)的實(shí)際情況，從而無(wú)法制定出切實(shí)可行的方案，即使方案可行效果也常常不太理想。
其次，將成本管理看成財(cái)務(wù)部門(mén)的職能管理，最大的問(wèn)題是降低了成本管理地位，形成了財(cái)務(wù)部門(mén)主動(dòng)推動(dòng)、其他部門(mén)被動(dòng)應(yīng)對(duì)的習(xí)慣。這種習(xí)慣一旦形成，全員全過(guò)程成本管理必成一句空話，企業(yè)成本管理工作也必然不能很成功。因?yàn)槠渌块T(mén)都在被動(dòng)應(yīng)對(duì)，在日常工作中缺乏成本意識(shí)，不會(huì)將自己行為與成本管理習(xí)慣性的聯(lián)系在一起，粗放式成本管理也必然形成，且很難真正改變。
最后，將成本管理看成財(cái)務(wù)部門(mén)的職能，由財(cái)務(wù)部門(mén)為主推動(dòng)整個(gè)企業(yè)成本管理，推動(dòng)力度不夠。在企業(yè)這種科層組織體系中，財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)是平行關(guān)系，沒(méi)有隸屬關(guān)系，甚至沒(méi)有指導(dǎo)關(guān)系，很難要求其他部門(mén)執(zhí)行自己的政策，因而也很難有效推動(dòng)其他部門(mén)的成本管理工作。
現(xiàn)代成本管理中，成本管理的屬性不是職能管理，而是戰(zhàn)略管理，是從企業(yè)戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌成本管理工作。企業(yè)需要從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，將所有部門(mén)和所有活動(dòng)視為整體，統(tǒng)籌考慮成本問(wèn)題，引導(dǎo)各部門(mén)、各員工形成成本意識(shí)，自覺(jué)進(jìn)行成本管理。這時(shí)，企業(yè)所有人員都是成本管理主體，都是主動(dòng)推行者；企業(yè)所有部門(mén)都要主動(dòng)進(jìn)行成本管理，財(cái)務(wù)部門(mén)也從成本管理的主導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)者，為其他部門(mén)的成本管理工作提供咨詢、指導(dǎo)與幫助。久而久之，成本管理將融入企業(yè)血液之中，變成所有部門(mén)的習(xí)慣，所有人員的自覺(jué)行為，企業(yè)的成本管理也將達(dá)到最佳狀態(tài)。
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