1 引言

    在過去幾十年里，戰(zhàn)略管理和危機(jī)管理一直被看成平行發(fā)展的研究領(lǐng)域，近年來一些學(xué)者試著探索兩者間的共同之處，并得出兩者之間存在一定聯(lián)系的結(jié)論，然而這種聯(lián)系剛剛被提出，還沒有被戰(zhàn)略學(xué)家和實(shí)踐者所廣泛接受，把危機(jī)管理觀念融入戰(zhàn)略管理過程的觀點(diǎn)也只是剛剛產(chǎn)生。融入危機(jī)意識(shí)后的戰(zhàn)略管理過程，可以為組織提供阻止危機(jī)發(fā)展和降低危機(jī)不良影響的防御能力，這種方法如今還沒有被戰(zhàn)略管理所重視，戰(zhàn)略家們?nèi)詢A向于制訂出在今天高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中有效的進(jìn)攻性戰(zhàn)略，而這種傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理過程存在缺陷，由于缺乏危機(jī)意識(shí)而使組織戰(zhàn)略在今天迅速變化的市場(chǎng)中難以持續(xù)有效。

2 傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程

    過去幾十年里，戰(zhàn)略管理已發(fā)展成管理研究領(lǐng)域中的一個(gè)分支學(xué)科，明茨伯格認(rèn)為組織往往為制訂和修改戰(zhàn)略所做的努力很少，他把戰(zhàn)略設(shè)計(jì)看作制定未來戰(zhàn)略的有效工具，認(rèn)為戰(zhàn)略可以幫助溝通，并可作為控制的一種方法。雖然關(guān)于戰(zhàn)略管理存在不同的觀點(diǎn)，但就戰(zhàn)略管理過程存在一致的看法，認(rèn)為戰(zhàn)略管理過程可分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)步驟，如圖1所示。

圖1 傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程

    2.1 戰(zhàn)略制定

    戰(zhàn)略制定主要是確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略方向，通常用SWOT 法對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，識(shí)別外部環(huán)境帶來的威脅和機(jī)遇，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，再進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，確定適合企業(yè)生存和發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這一步驟通常還包括對(duì)企業(yè)使命和長(zhǎng)期目標(biāo)的詳細(xì)描述。

    2.2 戰(zhàn)略實(shí)施

    為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要改造，制定一些年度計(jì)劃、政策和分期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)各個(gè)分目標(biāo)分配資源，調(diào)整激勵(lì)和報(bào)酬系統(tǒng)與戰(zhàn)略相匹配，保證戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。

    2.3 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

    戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是對(duì)計(jì)劃和戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果與績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，判斷是否實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃與戰(zhàn)略的預(yù)期目的，再用反饋和對(duì)績(jī)效評(píng)估得到的信息解決問題，采取正確的行動(dòng)。

    近年來，戰(zhàn)略控制理論也得到了發(fā)展，它是一種控制戰(zhàn)略發(fā)展的事前反饋方法，被視為戰(zhàn)略控制一部分的預(yù)警控制被融入危機(jī)管理中，用于在出現(xiàn)突發(fā)事件時(shí)，有助于快速形成一個(gè)新的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理過程作為一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程，三個(gè)步驟是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的整體，并提供了一個(gè)有邏輯的、清晰的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路。

3 戰(zhàn)略管理過程存在的缺陷

    戰(zhàn)略管理過程的目標(biāo)是設(shè)計(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，以使企業(yè)能立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在現(xiàn)有市場(chǎng)中準(zhǔn)確定位。但這種進(jìn)攻性向前導(dǎo)向的戰(zhàn)略方法，忽視了一些可能會(huì)削弱戰(zhàn)略管理過程帶來的利益的潛在問題，許多企業(yè)往往對(duì)一些問題重視不夠，如企業(yè)的活動(dòng)可能會(huì)對(duì)外部環(huán)境帶來大范圍的不良影響、沒有考慮到企業(yè)產(chǎn)品的負(fù)面影響、相關(guān)利益者感到權(quán)利被削弱時(shí)采取的有害行為、未考慮到技術(shù)操作可能產(chǎn)生的破壞因素而導(dǎo)致的人為錯(cuò)誤和技術(shù)上的失誤等。這種狀況還未得到改善，例如在化工行業(yè)中事故頻繁發(fā)生，造成的成本也相當(dāng)高。簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略管理過程可以產(chǎn)生一個(gè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中很好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但它對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)不夠，而危機(jī)的發(fā)生往往會(huì)淹沒公司在市場(chǎng)中的成功，有可能導(dǎo)致企業(yè)面臨數(shù)億元的投資損失，會(huì)影響企業(yè)的商譽(yù)，甚至危及生存。因此，在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)融入危機(jī)管理意識(shí)，可以彌補(bǔ)戰(zhàn)略忽視危機(jī)的缺陷，使企業(yè)戰(zhàn)略在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中更有生命力。

4 危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理的區(qū)別

    戰(zhàn)略管理是指制定、實(shí)施和評(píng)估戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；危機(jī)管理是指為了識(shí)別和預(yù)測(cè)存在潛在危機(jī)的領(lǐng)域，并采取有效行動(dòng)和手段防止危機(jī)發(fā)生，或防止由于一個(gè)突發(fā)事件而卷入危機(jī)，還要盡量減少一個(gè)不可避免的危機(jī)所帶來的不良影響。危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理被作為兩個(gè)平行發(fā)展的領(lǐng)域，主要是其研究者們基于以下不同：教育背景和職業(yè)、對(duì)相關(guān)利益者的看法、文化傾向、目標(biāo)結(jié)構(gòu)、環(huán)境知覺和系統(tǒng)觀點(diǎn)等。

    危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理本身都是多個(gè)學(xué)科，并且各自的代表學(xué)科不相同。危機(jī)管理中對(duì)個(gè)體活動(dòng)的研究往往來自學(xué)者們對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治、心理、公共關(guān)系、環(huán)境科學(xué)及溝通的研究過程中；而對(duì)戰(zhàn)略管理的研究多集中在商業(yè)政策、集體管理、商業(yè)及商業(yè)環(huán)境管理、國(guó)際商務(wù)及組織行為等方面。鮑奇安特和米特洛夫研究發(fā)現(xiàn)，不同學(xué)科對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的看法不同，經(jīng)濟(jì)學(xué)家把危機(jī)看作是政府政策失敗導(dǎo)致的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化而帶來的負(fù)面影響；社會(huì)學(xué)家把危機(jī)歸于社會(huì)不公平、個(gè)人功利主義觀念的上升及家庭和社團(tuán)的衰落等；而心理學(xué)家把危機(jī)看作是個(gè)體自我認(rèn)識(shí)的崩潰。

    戰(zhàn)略管理把外部環(huán)境看作是開放的系統(tǒng)；而危機(jī)管理面對(duì)外部環(huán)境關(guān)注的內(nèi)容往往更多。危機(jī)管理過程中往往考慮組織中既有價(jià)值的又有破壞性的因素：系統(tǒng)之間的依賴性、相關(guān)的復(fù)雜技術(shù)的相關(guān)作用、組織如何應(yīng)對(duì)外部環(huán)境、人們面對(duì)外部環(huán)境該如何反應(yīng)、企業(yè)如何才能持續(xù)發(fā)展等；而戰(zhàn)略管理多關(guān)注外部環(huán)境產(chǎn)生的機(jī)遇和威脅，組織如何創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是戰(zhàn)略管理的主要指標(biāo)；而危機(jī)管理還關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、安全、企業(yè)目標(biāo)結(jié)構(gòu)的可靠性等。戰(zhàn)略管理把顧客、員工、股東、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、債權(quán)人、政府機(jī)構(gòu)作為主要利益相關(guān)者；危機(jī)管理在此基礎(chǔ)上還把未來的一代、有特殊興趣的群體、甚至可能帶來危害的恐怖分子及精神病患者作為其利益相關(guān)者。

    由于以上不同導(dǎo)致兩個(gè)領(lǐng)域的平行發(fā)展，盡管如此，兩者間還是存在許多相似之處，為融合提供了可能。

5 危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理的相似之處

    米特洛夫認(rèn)為危機(jī)管理能夠被整合入戰(zhàn)略管理過程是因?yàn)樗鼈兌季哂幸韵绿卣鳎?/p>

    5.1 對(duì)環(huán)境的關(guān)注

    戰(zhàn)略管理者們?cè)絹碓疥P(guān)注外部環(huán)境產(chǎn)生的快速變化，并把環(huán)境看作開放系統(tǒng)，從中搜尋以較早發(fā)現(xiàn)即將發(fā)生的變化和事件，并設(shè)計(jì)出適合環(huán)境的戰(zhàn)略；危機(jī)管理同樣也擁有環(huán)境是開放系統(tǒng)的觀點(diǎn)，以更好理解引起危機(jī)和促使危機(jī)發(fā)展的力量。兩者的差別是戰(zhàn)略管理更多地關(guān)注環(huán)境由外到內(nèi)的影響，如環(huán)境帶來的機(jī)遇和威脅；而危機(jī)管理多關(guān)注環(huán)境中由內(nèi)到外的影響，如企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)。

    5.2 相當(dāng)數(shù)量的利益相關(guān)者

    隨著外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略管理的影響越來越大，出現(xiàn)了能應(yīng)付突發(fā)事件的組織和考慮相關(guān)利益者的管理模型。管理者被看作是各相關(guān)群體（ 如顧客、員工、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、債權(quán)人、政府金融機(jī)構(gòu)等）的利益平衡者，危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理相比關(guān)注更多的利益群體。

    5.3 高層管理者的參與

    危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理都把高層管理者的參與看作是必要的。在戰(zhàn)略管理過程中，高層管理者指導(dǎo)和設(shè)計(jì)過程，為各層級(jí)管理者實(shí)施計(jì)劃和戰(zhàn)略提供支持；在危機(jī)管理中，高層管理者對(duì)危機(jī)的態(tài)度成為消除危機(jī)的關(guān)鍵，并認(rèn)為高級(jí)管理者對(duì)危機(jī)處理小組的指導(dǎo)很重要。鮑奇安特和米特洛夫發(fā)現(xiàn)，危機(jī)的突發(fā)對(duì)危機(jī)的準(zhǔn)備程度及對(duì)危機(jī)管理的成效都很大程度上受高層管理者基本假設(shè)的影響。

    5.4 基于對(duì)整個(gè)組織的考慮

    戰(zhàn)略管理從一開始就關(guān)注整個(gè)企業(yè)的管理，危機(jī)管理也試圖管理對(duì)整個(gè)組織造成干擾的危機(jī)，兩者都站在整個(gè)組織的高度，關(guān)注組織和相關(guān)利益者的生存和發(fā)展。

    5.5 存在突發(fā)事件的持續(xù)性過程

    戰(zhàn)略制定是一個(gè)連續(xù)的、復(fù)雜的過程，通常也對(duì)一些突發(fā)事件進(jìn)行考慮，尤其是為應(yīng)付外部環(huán)境的變化而制定戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)加入對(duì)突發(fā)事件的管理程序。危機(jī)管理的研究者發(fā)現(xiàn)，高層管理者對(duì)一些事物的看法存在一致性，如對(duì)組織的認(rèn)同，因此有形成對(duì)危機(jī)認(rèn)識(shí)一致性的可能。不論是環(huán)境導(dǎo)致的，還是在組織成員的行動(dòng)中產(chǎn)生的，危機(jī)是組織中的突發(fā)事件，它隨地存在、隨時(shí)會(huì)發(fā)生。

    5.6 相同的組成部分

    危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理都有制定和實(shí)施兩個(gè)方面，兩個(gè)管理過程都是持續(xù)的、循環(huán)發(fā)展的，都關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期生存和良好發(fā)展，這是可以把危機(jī)管理整合入戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵相似之處。

6 危機(jī)管理過程

    危機(jī)管理是組織為預(yù)測(cè)和識(shí)別組織可能遭受的危機(jī)、采取防備措施阻止危機(jī)發(fā)生、并盡量使危機(jī)的不利影響最小化的系統(tǒng)過程。危機(jī)管理過程包括進(jìn)行危機(jī)審查、建立危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)、制定危機(jī)管理計(jì)劃、災(zāi)難發(fā)現(xiàn)、設(shè)計(jì)對(duì)策及制定危機(jī)管理草案等內(nèi)容。變化的環(huán)境使金融公司對(duì)科技和自動(dòng)化依賴極強(qiáng)，危機(jī)持續(xù)幾天就會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的財(cái)務(wù)損失，甚至危及生存。美國(guó)金融公司鑒于實(shí)際經(jīng)營(yíng)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)了一個(gè)危機(jī)管理的標(biāo)準(zhǔn)化模型，許多公司很快接受并發(fā)展了這個(gè)模型，它主要分以下幾個(gè)步驟，如圖2所示。

圖2 危機(jī)管理過程

    6.1 高層管理者推動(dòng)危機(jī)管理計(jì)劃

    由資深經(jīng)理和董事會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)推動(dòng)、監(jiān)督和控制危機(jī)管理計(jì)劃的制定，通過指定不同的管理小組負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)處理、內(nèi)部審查和運(yùn)作，給予充足的資源制定和實(shí)施危機(jī)計(jì)劃。

    6.2 風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)

    管理小組對(duì)組織內(nèi)部和組織外部潛在的自然、技術(shù)、人為的威脅進(jìn)行分析，盡量做出最壞打算，并對(duì)威脅發(fā)生的可能性及其對(duì)企業(yè)重要業(yè)務(wù)的影響進(jìn)行評(píng)價(jià)。

    6.3 制定多個(gè)備用戰(zhàn)略

    制定幾個(gè)戰(zhàn)略有助于防止威脅成為現(xiàn)實(shí)，準(zhǔn)備應(yīng)付那些不能被消除的威脅。災(zāi)難隨時(shí)會(huì)發(fā)生，有必要做最壞的打算，制定和實(shí)施備用戰(zhàn)略。

    6.4 形成文件

    制定一個(gè)書面計(jì)劃是很重要的，這樣可在危機(jī)發(fā)生時(shí)，使員工和負(fù)責(zé)人依據(jù)現(xiàn)成的步驟來應(yīng)變，所有危機(jī)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略、處理過程、個(gè)人責(zé)任都應(yīng)清楚、詳細(xì)地加以說明。

    6.5 測(cè)試

    測(cè)試的程序和頻率應(yīng)詳細(xì)地列入危機(jī)管理計(jì)劃中，用一個(gè)模擬的突發(fā)事件讓員工進(jìn)行演習(xí)，并找出計(jì)劃中需要進(jìn)一步調(diào)整和改進(jìn)的地方。

    6.6 董事會(huì)批準(zhǔn)

    資深經(jīng)理和董事會(huì)對(duì)危機(jī)管理計(jì)劃和測(cè)試結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)、批準(zhǔn)并備案。

7 整合后的戰(zhàn)略管理過程模型

    危機(jī)管理本身具有戰(zhàn)略性，危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理的相似性、向前導(dǎo)向及特征證實(shí)兩者之間存在固有的聯(lián)系，推動(dòng)了兩者的融合。組織危機(jī)的發(fā)生導(dǎo)致現(xiàn)有戰(zhàn)略的改變和進(jìn)行一些戰(zhàn)略性行為，如果危機(jī)管理中缺乏戰(zhàn)略性行為可能會(huì)繼續(xù)導(dǎo)致危機(jī)，在戰(zhàn)略管理過程初級(jí)階段對(duì)危機(jī)考慮不周也會(huì)帶來許多隱患，把危機(jī)管理意識(shí)融入傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模型，克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的缺陷，形成了在動(dòng)態(tài)環(huán)境下有危機(jī)觀念的、新的戰(zhàn)略管理過程模型，它同樣分戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)步驟，如圖3所示。

圖3 融合后的戰(zhàn)略管理過程

    7.1 戰(zhàn)略制定

    此步驟仍然用SWOT 法評(píng)價(jià)內(nèi)外部環(huán)境，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，分析環(huán)境的威脅和機(jī)遇，不僅僅把視點(diǎn)放在產(chǎn)品和提供的服務(wù)的積極影響上，還要進(jìn)行危機(jī)審查，找出企業(yè)中有可能存在危機(jī)的脆弱和敏感的領(lǐng)域；復(fù)雜的新技術(shù)和新系統(tǒng)中潛在的風(fēng)險(xiǎn)和破壞性也要受到關(guān)注，以識(shí)別各方面存在的失敗的可能；認(rèn)真評(píng)估產(chǎn)品和生產(chǎn)過程，確定是否會(huì)產(chǎn)生危機(jī)，并隨時(shí)做好應(yīng)付最壞情況的準(zhǔn)備；對(duì)外部環(huán)境的影響進(jìn)行估計(jì)，識(shí)別技術(shù)和社會(huì)領(lǐng)域可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。所有這些，關(guān)鍵是讓管理者有一種危機(jī)意識(shí)，牢記對(duì)危機(jī)的否認(rèn)可能帶來嚴(yán)重的后果。

    危機(jī)審查之后找出幾個(gè)低概率高威脅的事件、企業(yè)的弱勢(shì)及可能對(duì)顧客、員工和環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面影響的產(chǎn)品，再與SWOT 分析的結(jié)果進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，制定出幾個(gè)備用戰(zhàn)略，在形成確定的戰(zhàn)略之前，需要有修訂過的使命陳述和一系列長(zhǎng)期目標(biāo)（3 年～5 年），修改后的使命包括一系列更廣的利益相關(guān)者。最后，充分把握組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)，盡量回避弱勢(shì)，削弱環(huán)境對(duì)企業(yè)的威脅和企業(yè)對(duì)環(huán)境的不良影響，探索市場(chǎng)環(huán)境和去掉危害后的產(chǎn)品帶來的機(jī)會(huì)，同時(shí)考慮危機(jī)回避技術(shù)，形成有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、有彈性的執(zhí)行戰(zhàn)略。

    7.2 戰(zhàn)略實(shí)施

    這一步驟要制定清楚的公司政策和年度目標(biāo)以分步實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，還要制定出危機(jī)管理計(jì)劃并明文規(guī)定，危機(jī)管理計(jì)劃文件應(yīng)包括預(yù)期的程序以及員工和管理者的職責(zé)。建立危機(jī)管理小組是重要的危機(jī)管理準(zhǔn)備戰(zhàn)略，在危機(jī)發(fā)生時(shí)可以迅速投入工作，危機(jī)管理小組的核心成員應(yīng)包括擁有危機(jī)處理技能的管理人員、能快速反應(yīng)不同危機(jī)進(jìn)行管理的不同專家。另外還要有人力資源、法律、保險(xiǎn)、質(zhì)量保證、安全與健康、公司公共關(guān)系方面的代表，核心成員要由CEO 的支持和充分授權(quán)，以決策和獲取資源，他們要能處理壓力，面對(duì)高壓環(huán)境仍能保持靈活性和創(chuàng)造性，外部專家包括中立的專家、科學(xué)家也應(yīng)納入小組成員。例如，道化學(xué)公司加拿大公司由于化學(xué)物質(zhì)流入河流面對(duì)公眾的壓力時(shí)，請(qǐng)當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)公共健康的官員出面向公眾解釋。

    象民兵演習(xí)一樣，對(duì)危機(jī)處理進(jìn)行演練非常有益，可以使人們產(chǎn)生對(duì)危機(jī)的共識(shí)，利用媒體與公眾進(jìn)行溝通被認(rèn)為是處理危機(jī)的關(guān)鍵，還要進(jìn)行直接的、公開的溝通，對(duì)公眾保密和拖延時(shí)間會(huì)激起他們的憤怒甚至造成混亂，道化學(xué)公司加拿大公司認(rèn)為危機(jī)發(fā)生的24 小時(shí)內(nèi)有必要告知公眾，并成立危機(jī)處理小組。明文規(guī)定危機(jī)管理計(jì)劃、組建危機(jī)管理小組、制定詳細(xì)的危機(jī)溝通戰(zhàn)略以及進(jìn)行必要的演練之后，交由資深經(jīng)理和董事會(huì)批準(zhǔn)和接受。

    7.3 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

    用向前反饋和向后反饋控制對(duì)戰(zhàn)略管理和危機(jī)管理的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，再用評(píng)價(jià)獲得的信息解決問題，采取正確的行動(dòng)，修改戰(zhàn)略和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。特別預(yù)警控制也被納入戰(zhàn)略管理過程，通過定期對(duì)危機(jī)進(jìn)行模擬，做好能隨時(shí)應(yīng)付危機(jī)的準(zhǔn)備。通過危機(jī)已經(jīng)發(fā)生還是在出現(xiàn)事故已消除危機(jī)的產(chǎn)生來評(píng)價(jià)危機(jī)管理的績(jī)效，并探索其他的防止危機(jī)戰(zhàn)略，若有必要，進(jìn)入下一輪制定戰(zhàn)略管理過程之中。

    我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向大多已經(jīng)提到戰(zhàn)略管理的高度，但制定的戰(zhàn)略偏重于進(jìn)攻，相對(duì)較不重視企業(yè)未來發(fā)生的危機(jī)所帶來的破壞性影響，尤其能把危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理有效結(jié)合的企業(yè)更少。外部環(huán)境的變化給我國(guó)企業(yè)的影響是巨大的，稍有不測(cè)就會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失，這樣的案例不勝枚舉。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，要針對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程存在的缺陷，把危機(jī)意識(shí)融入戰(zhàn)略管理過程，以形成既擁有危機(jī)管理防御和保持能力，又有戰(zhàn)略管理進(jìn)攻性市場(chǎng)定位能力的戰(zhàn)略。制定有效的戰(zhàn)略，高層管理者積極參與危機(jī)準(zhǔn)備及危機(jī)管理活動(dòng)，建立危機(jī)管理小組，進(jìn)而把危機(jī)管理和戰(zhàn)略管理有效融合，不僅可以為組織提供阻止危機(jī)發(fā)展和降低危機(jī)不良影響的防御能力，避免由于缺乏危機(jī)意識(shí)給企業(yè)帶來的巨大損失，而且可使基于危機(jī)意識(shí)的企業(yè)戰(zhàn)略在今天迅速變化的市場(chǎng)中持續(xù)有效。

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本文標(biāo)題：危機(jī)管理與戰(zhàn)略管理

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