ERP軟件的通用產(chǎn)品不能完全滿足用戶需求，ERP實施項目都需要在ERP通用產(chǎn)品上進行不同程度的二次開發(fā)。所以ERP實施項目就是ERP軟件廠商的運作的基本核算單元。如何保證ERP實施項目團隊圓滿完成項目，達成預期績效，成為ERP軟件廠商績效管理中的重要課題。

一、ERP實施項目過程及績效管理范圍

    ERP實施項目通常分為五個階段:啟動階段、項目計劃階段、團隊組建階段、項目執(zhí)行階段、項目收尾階段。其中，項目執(zhí)行階段是項目實施的主體階段，是ERP實施項目團隊真正協(xié)同工作的階段。ERP實施項目的績效管理主要側(cè)重于項目執(zhí)行階段的管理，該階段主要包括以下過程：調(diào)研用戶需求、系統(tǒng)需求設計及評審、系統(tǒng)架構(gòu)設計及評審、軟件代碼實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、用戶培訓、用戶數(shù)據(jù)導入與試用行、軟件驗收及交付。

二、ERP實施項目團隊績效管理的特點

    ERP實施項目的實質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移型”項目，實施工作往往以團隊的形式開展。與一般意義上的團隊相比，ERP實施項目團隊在績效管理方面有以下顯著特點：

    1 ERP實施項目團隊是一個臨時性的團隊。項目團隊的成員大多不固定，項目組是因項目需要在ERP軟件廠商內(nèi)部各部門抽調(diào)的人員臨時成立的，項目結(jié)束后人員再回到原所屬部門或直接分配到下一個項目上去。

    2 ERP實施項目團隊是通過不同技能的團隊成員共同努力來完成項目的，項目團隊能力具有較強的結(jié)構(gòu)性。只有個人有效發(fā)揮能力并產(chǎn)生整體協(xié)同效應才能達到最佳的績效目標，所以ERP實施項目團隊績效包括兩方面，即團隊的整體績效和成員個人績效。

    3 項目經(jīng)理的團隊管理能力是影響團隊績效的重要因素。項目經(jīng)理需要協(xié)調(diào)ERP實施項目所需的團隊成員及時到位，明確團隊目標，整合團隊成員的能力，進行有效的領導和激勵，保證項目的順利實施。因此，項目團隊整體績效考核的被考核人即是該項目的項目經(jīng)理。

    4 ERP實施項目團隊具有知識型團隊的特征，即員工的知識層次高，重視成就激勵和精神激勵；工作獨立意識強，其創(chuàng)造性具有重要的價值特征。同時創(chuàng)造性設計意味著開發(fā)過程中存在不確定性（即風險性），這會對團隊績效產(chǎn)生影響。

    5 項目實施過程階段性強。因為ERP實施項目進度的階段性，系統(tǒng)分析、架構(gòu)設計、編碼實施、軟件測試、用戶培訓、上線試運行、項目驗收等各個階段都可看作項目里程碑。這為ERP實施項目的期間績效考核提供了重要依據(jù)。

    6 ERP實施項目，除注重進度、效率等硬性指標外，更注重客戶感受等非量化指標。軟件操作的便捷性、用戶使用界面設計等指標蘊含主觀色彩，這些也是影響團隊績效指標和軟件設計成員個人績效指標的重要方面。

三、ERP實施項目團隊的績效考核指標設計

    平衡計分卡作為是一種重要的績效管理工具，其最重要的特點是，強調(diào)財務目標與非財務目標之間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素的平衡，也強調(diào)結(jié)果的驅(qū)動因素。ERP實施項目團隊績效，包括團隊層面績效和個體層面績效兩個方面，下面以平衡計分卡的思想，分別是確定這兩個層面的考核指標。

    1 ERP實施項目團隊的績效考核指標

    因為ERP實施項目的成立是基于公司與客戶簽訂的ERP項目合同，而合同簽訂之前已基于投入與工期預算，約定了項目回款金額與回款條件，所以，其ERP實施項目整體評價關鍵指標可以基于項目進度控制和項目費用控制展開。根據(jù)平衡計分卡的思想，ERP實施項目團隊的績效指標，可以從以下四類指標著手分解：

    （1）效益型指標。效益型指標是用以判斷團隊的最直接產(chǎn)出成果的價值，主要包括項目進度控制、項目回款進度控制等指標。

    （2）效率型指標。效率型指標是指團隊為獲得其效益型指標所付出的成本，包括項目人工費用控制、項目直接費用控制等指標。

    （3）成長型指標。成長型指標是指ERP實施項目團隊交付的ERP產(chǎn)品及團隊運作過程對用戶、ERP廠商未來影響的程度及對團隊成員未來發(fā)展的影響程度，例如顧客滿意度指標。

    （4）風險型指標。該指標又稱之為不良事故指標，是指ERP軟件開發(fā)過程中存在的不確定性風險的數(shù)量和對團隊成員及團隊績效的危害程度的指標。這是一個懲罰性指標。

    以上四個指標中，前三個指標為事后考核指標，即根據(jù)團隊在一個考評周期內(nèi)的結(jié)果與基準值進行比較來考核，但風險型指標則是對運作過程進行判斷的指標，它通過對績效產(chǎn)生過程中不良事故的控制來保證團隊的高績效，這也是對事后考核方法不足的重要補充。

    2 團隊成員的績效考核指標

    團隊成員績效考核指標的確定，主要參照其項目業(yè)績，結(jié)合項目期間表現(xiàn)出的能力、態(tài)度進行綜合評價。項目團隊成員業(yè)績，就是其履行項目職責的結(jié)果，可分配較高的權(quán)重，而態(tài)度和能力指標，是對業(yè)績指標的補充或修正，分配的權(quán)重應低一些。

    ERP實施項目團隊成員的指標設定時，還要結(jié)合項目任務特性和項目里程碑設置，深化對分階段目標的管理，以便在實際操作中，多關注績效目標完成點的檢查，盡可能地在過程管理中尊重項目成員的創(chuàng)造精神和獨立的工作計劃執(zhí)行，不做過多的干擾。

四、ERP實施項目團隊績效與個人績效的關聯(lián)

    ERP實施項目團隊的績效是全體團隊成員的共同努力才得以實現(xiàn)的，團體成員除了盡力完成個人的績效目標外，還應該努力配合團隊同事的工作，個人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團隊的優(yōu)秀才能實現(xiàn)其最大價值。所以在對員工績效考核結(jié)果應用時應將其個人績效成績與團隊整體績效成績進行適當?shù)年P聯(lián)，這樣可以促進團隊內(nèi)部的協(xié)作意識的培養(yǎng)，并保證團隊績效考核結(jié)果與員工個人績效考核結(jié)果的一致性。

    在ERP實施團隊績效管理實踐中，團隊績效與個人績效比較可行的關聯(lián)方式包括直接關聯(lián)和間接關聯(lián)兩類。為表述方便，假設個人績效綜合評價最終得分為K，團隊目標績效考核得分為P，個人目標考核得分系數(shù)為Q。

    1 團隊績效與個人績效直接關聯(lián)

    一種直接關聯(lián)方式是強掛鉤，K＝P×Q。這是一種比較激進的關聯(lián)方式，適用于績效工資所占比例較少，P值、Q值各自上下浮動幅度不大的情況，為強化績效考核對個人薪酬激勵或懲罰的力度，采取P、Q相乘的方式。員工Q值基本上按正態(tài)分布。這種方法的優(yōu)點是操作簡單，體現(xiàn)了個人對團隊的責任，強化了正反向激勵效果；缺點是過于激進，容易挫傷部分員工的積極性，且項目經(jīng)理的績效管理水平要求較高。

    另一種直接關聯(lián)方式是弱掛鉤， K＝（P×團隊考核權(quán)重＋Q×個人考核權(quán)重），團隊成員級別越低個人考核權(quán)重越高。這是一種折中的關聯(lián)方式，適用于績效工資所占比例較大、P或Q值上下限幅度較大的情況。這種方法的優(yōu)點是兼顧了團隊及個人的績效，較直觀的體現(xiàn)了個人對團隊的責任；缺點是不適合相對獨立的工作任務。

    2 團隊績效與個人績效間接關聯(lián)

    一種間接關聯(lián)方式是，K＝Q，具體Q值對應的考核各等級分布比例根據(jù)團隊績效考核等級（P值）設定，如下表1：

表1   K＝Q，具體Q值對應的考核各等級分布比例根據(jù)團隊績效考核等級（P值）設定

    團隊績效越好，則團隊成員高Q值的人員比例就越高；反之亦然。這種方式的優(yōu)點是，團隊績效和個人績效得到了較好的結(jié)合，又體現(xiàn)了正態(tài)分布的思想，兼顧了公司、團隊、員工的公平性；缺點是操作有點復雜，Q值分布比例的確定受人為因素的影響較大。

    另一種間接關聯(lián)方式是，K＝Q，以P值作為個人考核系數(shù)Q的基數(shù)，根據(jù)個人考核等級確定Q值，如下表2。這種方式的優(yōu)點是，團隊績效和個人績效得到了較好的結(jié)合，正反向激勵力度較大；缺點是績效工資所占比例較大，而團隊績效不理想時，可能會對績差員工薪酬影響過大。

表2   K＝Q，以P值作為個人考核系數(shù)Q的基數(shù)，根據(jù)個人考核等級確定Q值

    以上績效關聯(lián)方式各有優(yōu)缺點，項目團隊應選擇符合項目特點、薪酬模式和績效文化的績效考核模式，解決好“團隊績效與個人績效之間的差異” ，避免“員工績效好，團隊整體績效低”的尷尬，實現(xiàn)團隊績效與個人績效的平衡。

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本文標題：ERP實施項目團隊的績效管理

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