一家公司，如果其采購物料的費用占到其銷售產(chǎn)品成本的55％，那么采購費用每下降1％，對利潤增長所作出的貢獻，相當于銷售額增加12％－18％所帶來的利潤增長。國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，一般情況下采購支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的30％－70％，可見采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力。除了降低成本增加利潤以外，采購對企業(yè)還有兩個重要的作用：一、保證產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵。優(yōu)質(zhì)的輸入保證優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出；二、增強競爭力的重要手段。與供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系，共同開發(fā)新材料，強化供應鏈管理，降低庫存，保證到貨的及時性，從而取得競爭對手所不能具有的競爭優(yōu)勢。

　　由于采購對企業(yè)效益有如此之大的影響，那些在采購實踐上實行嚴密管理，不斷創(chuàng)新，與合作伙伴建立起良好關系的企業(yè)，無疑贏得同業(yè)的尊重，被視為采購管理的領先者。目前國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)，在采購管理上還沒有成體系的管理模式，還是粗放的管理方法，很不利于提高競爭力。最常見的缺陷是沒有集中采購。一個集團，一個大公司，下面的分子公司各設自己的采購部門，相同的物料由不同的部門小批量地重復采購，白白地放棄了規(guī)模的優(yōu)勢。其二是沒有供應商管理體系。對不同重要程度的供應商沒有差異化的管理體制；缺乏定期的供應商審核制度；對供應商的成本構成、供應商的供應商缺乏了解。其他的問題包括供應商和存貨信息不能共享，采購控制通常是事后控制等。

　　要改變這種狀況，必須建立起行之有效的采購管理機制。埃森哲在為客戶提供供應鏈咨詢服務的過程和對《財富》500強企業(yè)的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)采購績效優(yōu)異的公司，在以下四個方面有獨到之處：

　　一、建立統(tǒng)一的測評機制

　　在大多數(shù)企業(yè)中，CEO和負責采購的副總或其他高層主管，對采購業(yè)績各有自己的評價標準。在某種程度上，這屬于正�，F(xiàn)象，因為企業(yè)的高層管理人員，總有一些與所擔任的職位相聯(lián)系的具體目標，而對不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應對這種采購評價標準的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司，CEO和采購主管使用同一個平衡記分卡（balancedscorecard）來評價績效，以便使每一個人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息�？v貫全公司的平衡記分卡幫助各個不同的業(yè)務部門調(diào)整它們處理業(yè)務輕重緩急的順序，制定目標和期望，鼓勵有利于業(yè)務開展的行為，明確個人和團隊的責任，決定報酬和獎勵，以及推動不間斷的改進。圖1是一張采購管理平衡記分卡的示例：

　　二、積極的領導作用

　　有眼光的采購領導的第一件，也是最重要的一件任務，是確立全局的采購策略。一般而言，這個策略應該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務，提高績效水平，來規(guī)范業(yè)務實踐、政策、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點，是要把采購和整個供應鏈管理結(jié)合起來。

　　三、創(chuàng)造性地思考組織架構

　　采購業(yè)務做得好的公司，最常用的組織架構形式是根據(jù)同類物品劃分組織。這種架構使公司可以在全局范圍內(nèi)聚合采購量，并且有利于集中供應基地。按同類物品劃分的組織架構也有利于采購人員發(fā)展深入的行業(yè)、產(chǎn)品和供應商知識，并且學會怎樣用同一種聲音與供應商對話。但是，這種方式也有不足之處。例如，因為要與公司內(nèi)跨不同事業(yè)部的內(nèi)部客戶打交道，協(xié)調(diào)和合作可能比較困難。地處一隅的用戶可能會覺得自己離供應商的選擇和管理流程太遙遠，因而可能會禁不住想獨自與外界的供應商發(fā)展和保持關系．

　　為了應付這種挑戰(zhàn)，有些公司嘗試集中發(fā)展采購知識，例如招標、合同、談判、服務等，這些知識成為采購優(yōu)化中心（centers　ofex　cellence）。在公司內(nèi)部，這些知識能幫助增加地方用戶的接受程度，降低發(fā)展關鍵技能所花的時間和資源，并且有助于在分散的采購環(huán)境中培養(yǎng)符合法律和道德規(guī)范的行為。

　　四、全企業(yè)范圍內(nèi)的整合

　　為了讓有效率的、從企業(yè)出發(fā)的采購理念取得優(yōu)勢地位，領先的公司常常依靠覆蓋全企業(yè)范圍的采購團隊。這些團隊的成員包括采購、工程和產(chǎn)品開發(fā)的代表。不定期的，會有財務、銷售、分銷和IT的人員參與。這些團隊一起決定策略采購優(yōu)先考慮的事項，設計物料占有成本模式，發(fā)展品種策略，并設計供應商選擇標準。

　　對于大多數(shù)的公司來說，在采購方面要取得好的業(yè)績，需要有改變采購能力的意愿。在這些方面做出改進，其效益是明顯的。例如據(jù)《市場報》報道，河南正龍食品有限公司，僅僅是采購部門實施了零配件采購公示制度，每周對零配件供應商的名稱、采購數(shù)量、價格公布一次。使實際使用這些零配件的管理人員，技術部門和工人對不同供應商的產(chǎn)品進行比較，并將意見反饋到采購部門。設備維修費就從每月8，000元降為4，000元。

　　美國一家生產(chǎn)賀卡和其他禮儀產(chǎn)品的公司。其下屬機構一直是各自獨立運作，缺乏集中采購的功能。后來，公司制定了采購管理的遠景目標和改變采購能力的規(guī)劃。新的采購機制注意平衡全球戰(zhàn)略和本地實施，提高配合優(yōu)秀供應商和執(zhí)行戰(zhàn)略采購合同的質(zhì)量以及通過招聘、培訓和提供恰當?shù)墓ぞ叩雀纳撇少徣藛T的工作績效。結(jié)果在2002年，公司節(jié)省了3，200萬美元的采購費用。

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本文標題：高績效采購的四大著力點

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