1．概論

    在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)活動中，生產(chǎn)管理起著決定性的作用。優(yōu)質(zhì)、高效的生產(chǎn)組織是高效能的企業(yè)管理的體現(xiàn)。一個高效能的生產(chǎn)系統(tǒng)把勞動力、資金、原材料等以最少的消耗，轉(zhuǎn)化成最大的效益。高效能、高效率、高效益是企業(yè)管理所尋求的目標和任務。

    這次金融危機的襲擊，使很多企業(yè)喪失了市場，許多企業(yè)不得不以降低成本的方式來獲得更多的利潤。作為低成本管理的最佳方法，精益生產(chǎn)成為眾多企業(yè)的必然選擇。然而，即便是精益生產(chǎn)的創(chuàng)始者—豐田，同樣在近期新聞發(fā)布會上表示：從這次金融危機中豐田還存在很多問題，豐田需要發(fā)現(xiàn)更多的浪費，系統(tǒng)地進行再次精益革命。

    (1)精益生產(chǎn)的概念和5大原則

    ①精益生產(chǎn)的含義

    精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本“豐田JIT(Justin Time)生產(chǎn)方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。

    ②精益生產(chǎn)原則

    精益生產(chǎn)有5大原則：價值、價值流、流動、需求拉動、盡善盡美。

    所謂盡善盡美——就是每個員工都參與到改善活動中，努力消除企業(yè)里每個環(huán)節(jié)中的每一個浪費，哪怕微不足道，也一定要消除。至于何為“浪費”，精益生產(chǎn)將其歸結為不良品、超量生產(chǎn)、庫存、搬運、多余工序、不必要調(diào)動、等待七類。從字面上來看，再簡單不過了，但要真正理解卻很難。

    (2)生產(chǎn)管理的概念

    ①生產(chǎn)管理的含義。生產(chǎn)管理是指將企業(yè)生產(chǎn)諸要素有效的協(xié)調(diào)、組織，為達到生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量(Q)符合用戶的需要，在市場需要的時候(D)生產(chǎn)需要的品種和數(shù)量，并嚴格按照計劃(目標)成本(C)進行一系列生產(chǎn)活動中，制定生產(chǎn)、供應、生產(chǎn)準備等計劃和進行控制的管理。簡之，對企業(yè)中與產(chǎn)品密切相關的各項活動的管理就是生產(chǎn)管理。生產(chǎn)管理也就是QCD管理。

    ②生產(chǎn)管理科的職能。生產(chǎn)管理科是負責公司的開卷、沖壓、焊接、外購件的生產(chǎn)計劃、物流、發(fā)運、同時還負責包裝、料箱料架的管理等工作，與精益生產(chǎn)的5大原則有著密切相關。生產(chǎn)管理科在管理很下功夫，做到每個員工都參加與到改善活動中，生產(chǎn)管理科在實踐中真正體會到消除浪費，降低生產(chǎn)成本，需要經(jīng)歷兩個步驟：浪費的發(fā)現(xiàn)，以及浪費的消除。

2．浪費的發(fā)現(xiàn)

    (1)浪費的含義

    浪費：對人力、財物、時間等用得不當或沒有節(jié)制。這些浪費存在于生產(chǎn)現(xiàn)場和公司的各個角落，但很多人(甚至包括管理者)卻對身邊的浪費熟視無睹。因為他們看不見浪費產(chǎn)生的過程。問題出現(xiàn)時，往往不能一下子控制住，如果大家都參與盡善盡美，就能從根源中進行解決。

    (2)浪費的發(fā)現(xiàn)與解決

    比如，該公司向某整車廠供應的物料基本上是采用DD(direct delivery)拉動方式，在發(fā)運方面考慮裝載率，這樣可以大大的降低運輸成本，可是有些零件由于在項目階段，SCM和工程技術等方面沒有考慮我們公司的運輸問題，只單方面考慮SGM的生產(chǎn)使用情況，有一些零件采用PUS形式(即：某整車廠在網(wǎng)上發(fā)布該零件的要貨數(shù)量，公司必須另外安排專車送該零件到某整車廠規(guī)定RDC倉庫)，如果采用專車發(fā)運，這樣無形的增加許多的運輸成本，為了降低該成本，需與整車廠相關部門溝通，提請整車廠相關部門把該零件由單個專送，改為DD拉動，這樣可以與其他零件拼裝，該方案得到整車廠的大力支持，就這樣有5個該零件全部該為DD拉動方式，每個零件平均每天最少可以節(jié)約－ 車運輸成本(按每天節(jié)約－ 車臨時叫車費用108元/車，平均每年最少可以節(jié)約運輸成本29808元/年=2484元/月*12月，5個零件可以每年可節(jié)約2484*5=12420元/年)。

    (3)浪費的發(fā)現(xiàn)其他方法

    以上是我們?nèi)巳藚⑴c發(fā)現(xiàn)浪費方法之一，其實有方法很多，比如流程法、價值流分析法(Value Stream Mapping，這是現(xiàn)在歐美公司最熱衷的精益生產(chǎn)方法)、系統(tǒng)工程法等等，這些都可以幫助我們發(fā)現(xiàn)浪費。這里我們講一講最簡單，也是很多人最了解的5S法。5S的內(nèi)容很簡單：整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。

3．把要和不要的東西分開

    (1)什么是要的什么是不要的

    什么是要的，什么是不要的？很多人在用5S時很輕松地說：這個柜子不要了，拿走！那個扳手不要了，拿走。這些都沒錯。這也是很多公司在實施初期的5S時所進行的。但要認識到，隨著實施的深入(5S實施一般分為初級和高級兩個階段)，不妨來重新定義一下哪些是要的，哪些是不要的。

    (2)要和不要的處理方法

    可以看到，生產(chǎn)線的超量生產(chǎn)其實是不要的。要拿走，那么，拿到哪里去呢？做過精益生產(chǎn)的和沒做過的區(qū)別在這里就體現(xiàn)出來了。一般人是趕快拿到倉庫，至于半成品，又會趕快生產(chǎn)完成拿到下一個倉庫，這就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。要拿走，但不是拿到倉庫，而是要拿到上一道工序！告訴他，這些是多余的，我不需要，等我要的時候我會告訴你！當上一道工序發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)超量了，便會停下來，然后同樣地，他會告訴他的上一道工序，形成一個連鎖反應，最后到物流部門，再到供應商。這樣，庫存就會大大降低。這里想要強調(diào)的是，管理者要認識到，應該往上一道工序拿，而不是趕快入庫！并且要有必要的管理系統(tǒng)來往前拿。

    (3)對“等待”的暴露

    等待是不好的，但是很多公司都存在大大小小的等待的浪費。5S在暴露這一浪費時，用最基本的區(qū)分方法就可以暴露出很多。會發(fā)現(xiàn)很多人員在很多時候無事可做，或者出現(xiàn)空余。這些等待肯定是不需要的，不要的就拿走。當然，不是把人拿走，而是把等待的動作拿走。如果認識到這一點，生產(chǎn)線平衡率可以得到大大的改善。最后，對待不良品、庫存，都可以通過5S進行大量曝光。這里面有很多系統(tǒng)，涉及到點和面。

4．定置、定位

    (1)將要的放在規(guī)定的地方，做好標識

    將物品放到規(guī)定的地方，對此，不多做說明。一般公司，在實施初期。都會把物料、工具標示好，生產(chǎn)線、通道、場所等也都做好標示。但這只是初級的5S。不良品需要標示嗎？答案是肯定的，那么不良品怎么處理，有處理記錄嗎？記錄標示了嗎(相關人員簽字)？還有，作業(yè)指導書標示了嗎？不良品流動過程有標示嗎？所有的文件都具備有效的標示嗎？比如，工程變更了，相關的文件標示了嗎？就會發(fā)現(xiàn)，很多地方在上述方面都做得很差，所以進行ISO和其他標準審核時，專家們往往能指出一大堆“不合格項”或“建議項”。

    (2)反復確定合適的量

    雖然很多人都知道5S的“三定原則”(指定品、定位、定量)，但在企業(yè)里，能很好運用三定原則的人卻少之又少。就像很多人熟悉PDCA(即計劃、執(zhí)行、檢查、處理，又叫戴明環(huán)，是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序)，但卻很少運用一樣。三定原則中最重要的是一個“量”字。“量”涵蓋了基本的工具、設備，到物料等范疇，其中，物料的定量是公司能否進行有規(guī)律生產(chǎn)的重要條件。例如：一條生產(chǎn)線，每個崗位上有多少種物料，每種物料定量多少，以多快的頻率進行補充？當生產(chǎn)線定下來后，再往源頭追溯，就到了倉庫，倉庫的貨位定多少？每種物料又定量多少？以多快的頻率進行補充？這些問題看似簡單，卻是包括豐田在內(nèi)的企業(yè)仍在不停解決的問題。有人可能要說了：我們倉庫的物料種類繁雜，有的依靠進口，而且供應商也多，且情況復雜，有外地的，有本地的；有的管理優(yōu)秀，有的卻很差，談何容易啊？其實，豐田很早就創(chuàng)造了精益的方法來解決這些問題，比如倉庫中設有物料變換場、原材料超市、“水蜘蛛”(工作配料的專職人員)等，這些都是解決上述問題的方法。

    (3)供應商和倉庫的管理

    如何把理論和實際相結合，首先把注意力集中到倉庫，這就涉及到供應商。為了更好的控制物料，生產(chǎn)管理科對供應商計劃送貨管理，采用了固定的窗口時間，根據(jù)生產(chǎn)消耗和場地等情況嚴格控制供貨頻率(在確定前根據(jù)前期開發(fā)部門提供相關資料和各供應商的信譽度，并與供應商達成共式)，對各類供應商進行分類，降低信譽好的A類供應商庫存，適當增加路程遠和信譽較底的供應商的庫存，通過幾個月的改善，將部分供應商的供貨頻率增加了10倍以上(如某零部件廠供貨頻率在14左右、某零部件廠供貨頻率在9左右等)，材料的庫存自然降了下來，并且趨于穩(wěn)定。這樣，既可以降低倉庫占用面積，又可以做好快速向應等等。

    (4)備品備件倉庫管理方法

    在對正常生產(chǎn)用料的管理的成功后，還采用了精益的方法，對備品備件倉庫進行進行了系統(tǒng)的管理。為了確保備品備件倉庫物資的庫存合理性，首先對備品備件的物資進行庫齡分析，發(fā)現(xiàn)有價值111.2萬元的庫存是三年以上的呆滯物資。里面居然還有前期開發(fā)留下來的不用品，但因為是資產(chǎn)，所以一直保留，每年還要浪費相當數(shù)目的保管費。后來，通過相關部門確定了完全不需要的39.5萬元庫存，并將其通過適當?shù)姆椒ㄌ幚砹恕．斎�，處理這些庫存并不順利，通過企業(yè)高層的嚴格的審核，最后才得以解決。(見表1)

表1 庫齡的分類及其所占的資金量和比例

    這些完全不需要品處理過后，值得慶幸的是，公司的高層領導非常支持這些改善，雖然過程中碰到很多困難，但高層領導給予了大力的支持。

    采用精益的方法對備品備件物資和資金進行管理，由于公司的許多的設備是采用進口的設備，有許多的備件需要靠進口來維護，對備品備件的控制和管理必須要做到盡善盡美，如果控制不好就會造成設備的停工，或者造成大量的庫存為代價，針對該問題，生產(chǎn)管理科先從分析倉庫庫存資金與種數(shù)的狀況入，在設備科、財務部等部門的配合下，對倉庫物資庫存量的控制，在分清主次，突出重點，兼顧一般的原則下，采取了倒傾向部管理，對所有物資進行ABC分類(見表2-3)，主要針對流動性大，占用資金也比較大的生產(chǎn)輔料，采取分類管理，并及時關注了解車間的產(chǎn)量，制定每次進貨次數(shù)，以及每次的定貨量，從而有效的降低在庫的庫存。

表2 物資的種數(shù)及百分比

表3 物資的金額及百分比

    現(xiàn)拿電極帽舉例說明：我們把A類電極帽作為控制重點，嚴格控制其庫存的儲備量和訂貨時間，以及訂貨數(shù)量。并盡可能縮短采購時間，合理的增加采購的次數(shù)，降低進貨的數(shù)量，有效的降低了庫存(見表4)。

    針對B類電極帽，根據(jù)其每個月的消耗量和產(chǎn)量適當?shù)乜刂圃谝欢ǖ姆秶鷥?nèi)，適度的減少庫存(見表5)。針對C類電極帽，做一般關注。根據(jù)以上數(shù)據(jù)可以看出，加強對A類的物資的控制和管理，可以大大的降低庫存資金的占用，通過控制，月度產(chǎn)量增加了，庫存的資金占用卻下降了，12月份的產(chǎn)量比10月份增加了56％，庫存資金卻下降37.5％(見表6)。

表5 2007年度部分數(shù)據(jù)

表6 庫存資金降低和生產(chǎn)量的增加

    向這樣的管理方法，在生產(chǎn)管理中有許許多多。后來，對倉庫的多種常規(guī)物料進行了定量，并聯(lián)合采購部門，對供應商的供貨頻率進行了規(guī)范。從最初的基本定量，到最后采購流程和管理的改善，均為公司盈利能力的提升提供了有力的保障。同樣，對不良品、搬運、動作等，都可以通過“定量”的方法，達到標準化管理，并最終形成有序的生產(chǎn)流程。當無法將物品區(qū)分開，或者無法找到指定的位置、無法定量時，這表明企業(yè)在內(nèi)部物料(精益生產(chǎn)中又叫場內(nèi)物流)上出了問題，而且這個問題最終將以大量的庫存為代價，同時，有關品質(zhì)、設備、人員管理上的問題被隱藏了起來，有很多方法可以幫助識別浪費，確定浪費的改善順序，以及消除浪費。

5．價值物流法

    (1)價值流法含義

    這里，再談一種通用方法：價值流法。價值流，顧名思義，是要先描繪出公司的價值流圖。很多公司的老總都在抱怨公司盈利能力下降了，行業(yè)不如以前了，每當這時，只有反問自己：覺得這些(車間里的各個角落)是浪費嗎？如果沒有這些浪費，是不是可以使公司的利潤增加一點呢？如果無法清楚地繪制出公司的價值流圖，那么很多時候，也就不知道公司還有多少盈利潛力可挖。

    當價值流圖繪制出來后，就要確定“量”了，這個“量”需要分析公司生產(chǎn)制造的整個流程，從宏觀上確定每個環(huán)節(jié)的量。從生產(chǎn)制造的最后—個環(huán)節(jié)，根據(jù)客戶的需求進行分析，設定合理的量，這里可能使用到的精益系統(tǒng)方法有：均衡生產(chǎn)、成品超市、看板等。然后，順著制造的流程往前，逐個流程地確定適當?shù)牧�，為了在剛開始就使改善變得簡單可行，可以考慮采用兩種方法來選擇制造流程：一種方法叫產(chǎn)品—產(chǎn)量法，簡單地說，如果少部分產(chǎn)品產(chǎn)量占了總產(chǎn)量的80％左右的話，就可以選擇這個系列的產(chǎn)品。另一種方法叫路徑法，即將公司產(chǎn)品加工的路徑繪制出來，看哪些路徑是大部分產(chǎn)品所經(jīng)過的，而這些路徑即可作為改善對象流程。當每個流程的“量”確定之后，則會發(fā)現(xiàn)，為了達到確定的這個“量”，在不同的環(huán)節(jié)，需要做不同的改善，需要規(guī)范每種物料的“量”，并設計合適的場內(nèi)物流，保證物料按照規(guī)范進行補充。在設備加工環(huán)節(jié)，需要提升設備的綜合效率(Overall Equipment Efficiency，OEE)，制定設備加工的標準作業(yè)要素組合票，規(guī)范加工的工時等。

    (2)價值流法在料箱料架應用

    例如：公司生產(chǎn)的沖壓和焊接零件是供應SGM等主要汽車廠，在以前，由于對料架制造數(shù)量沒有規(guī)范，剛開始在實際的生產(chǎn)中因為料架的問題經(jīng)常造成生產(chǎn)線的無規(guī)則的臨時停產(chǎn)，造成了很大的浪費。所以對料架的前期制造規(guī)劃和后期的管理都很重要，料架的多與少都會直接影響正常生產(chǎn)和生產(chǎn)成本浪費。針對該問題，生產(chǎn)管理科組織力量，根據(jù)生產(chǎn)大綱，結合整機廠和公司的實際生產(chǎn)情況(包括沖壓的：①ASPM、②焊接的JPH、③整機廠的JPH、④整機廠的占用、⑤庫存、⑥運輸、⑦沖壓的經(jīng)濟批量等情況)，反復模擬計算確定料架的制造數(shù)量，這樣可以在項目階段有效控制料架的制造費用，為后續(xù)的正常生產(chǎn)提供保障，確保整個生產(chǎn)能按計劃執(zhí)行，避免了浪費。還有，在消除浪費的精益改善活動中，公司領導高層要想方設法調(diào)動員工的積極性，使全員參與到改善活動中。這里，介紹了基本的浪費識別方法和消除的方法。當然，要消除企業(yè)中的浪費，遠不止這么簡單，每個部門的環(huán)境都不一樣，這需要系統(tǒng)地規(guī)劃。但只要企業(yè)的領導高層具有高瞻遠矚的眼光和思想，并堅定不移地實施精益生產(chǎn)，那么企業(yè)的管理同樣會越來越精益。 

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本文標題：精益生產(chǎn)在生產(chǎn)管理中的運用

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