隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)將要實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。在海外經(jīng)營過程中，不同的政治、文化和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以及企業(yè)員工的來源更加多元化和多樣化，使得如何在海外子公司開展人力資源管理活動(dòng)、合理配置資源成為中國企業(yè)在“走出去”過程中面臨的新課題。本研究從資源配置和職能管理的視角，探討中國“走出去”企業(yè)在經(jīng)營管理過程中所采用的國際人力資源管理模式，為今后實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的中國企業(yè)提供一定的借鑒意義。

一、國際人力資源戰(zhàn)略的劃分

    (一)資源配置視角的EPRG模式

    Perlmutter通過對(duì)跨文化中母公司及其子公司戰(zhàn)略關(guān)系的研究，提出EPG模型：Etbocentric(母國取向型)、Polycentric(東道國取向型)及Geocentric(全球取向型)。Heenan ect.增加了Regiocentric(地域取向型)維度，他們認(rèn)為，多數(shù)跨國公司由母國取向逐步轉(zhuǎn)為東道國取向或者地域取向，最后向全球取向發(fā)展，將這些發(fā)展階段用其首字母表示，稱為EPRG模式。Sehneide將跨國企業(yè)國際人力資源戰(zhàn)略劃分為“地理中心型人力資源戰(zhàn)略”、“母國中心型人力資源戰(zhàn)略”和“多元中心型人力資源戰(zhàn)略”三類。此后，F(xiàn)isher等人提出跨國公司人力資源管理四模式理論，將跨國公司人力資源管理的類型劃分為：

    (1)民族中心主義；(2)多中心主義；(3)地區(qū)中心主義；(4)全球中心主義。

    企業(yè)跨國經(jīng)營初期，一般采用民族中心模式，來自母國的人擔(dān)任海外分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理或主要職務(wù)；多元中心模式，是以招募東道國成員管理子公司，而由母公司所在國執(zhí)掌公戰(zhàn)司總部的重要位置；地理中心模式，也就是管理人員國際化戰(zhàn)略，主要目的是在整個(gè)跨國企業(yè)組織中，尋找最合適的人盈擔(dān)任重要的職務(wù)，不考慮員工的國籍，在實(shí)施的過程中通常理出現(xiàn)第三國人員擔(dān)任；混合中心模式，是一種綜合性的人力資源戰(zhàn)略，雇傭東道國人員擔(dān)任設(shè)在該國分支機(jī)構(gòu)的管理人員，而在總部則雇傭母國人。國內(nèi)學(xué)者強(qiáng)永昌、尹柳營、李敏在其著作中也提到上述四種國際人力資源管理模式。

    (二)職能管理視角的I-R模式

    I-R分析框架由Prahalad和Doz在研究跨國經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)首先提出來的。在此分析框架下，學(xué)者們認(rèn)為，在跨國經(jīng)營活動(dòng)中，通過環(huán)境作用，有兩個(gè)動(dòng)力因素——基于母公司層面的全球一體化(全球化)和子公司層面的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(本地化)，促進(jìn)國際人力資源戰(zhàn)略的形成。在I-R分析框架下，Taylor等和Janssens認(rèn)為，戰(zhàn)略性國際人力資源管理導(dǎo)向基本上有三種模式：適應(yīng)型(Adaptive)、輸出型(Exponive)與歲整合型(Inegrated)。Sheht and Eshglli以一致性和本地化兩項(xiàng)維度將國際人力資源戰(zhàn)略分為四類：專業(yè)化、分權(quán)化、全球化和傘狀型人力資源戰(zhàn)略。Harzing通過對(duì)2689家跨國公司人員本土化問題的考察數(shù)據(jù)研究得出，跨國公司在高級(jí)管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級(jí)管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級(jí)管理職位上則主要是啟用東道國人員。國內(nèi)學(xué)者趙曙明對(duì)美日德韓四個(gè)有代表性的國家人力資源模式進(jìn)行了多維度比較。

二、“走出去”企業(yè)國際人力資源管理戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

    本研究于2010年7月至11月期間，對(duì)在海外有分支機(jī)構(gòu)的“走出去”企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查，調(diào)查范圍主要涉及無錫及其他地區(qū)。通過各界的支持，共計(jì)發(fā)放問卷300份，收回76份問卷，經(jīng)過無效問卷剔除后，共保留有效問卷68份。

    問卷涉及的國家(地區(qū))基本反映我國總體FDI存量的特征。樣本境外投資的目的國家和地區(qū)有：亞洲43個(gè)、非洲3個(gè)、歐洲6個(gè)、北美洲12個(gè)、大洋洲2個(gè)、拉丁美洲1個(gè)；發(fā)展中國家27個(gè)、發(fā)達(dá)國家39個(gè)。樣本數(shù)據(jù)顯示，境外投資的行業(yè)主要集中在制造業(yè)(32.4％)，第二和第三集中行業(yè)依次是批發(fā)零售業(yè)(17.6％)和采礦業(yè)及農(nóng)林牧漁業(yè)(7.4％)。這一方面特征明顯區(qū)別于2009年中國對(duì)外直接投資統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：2009年全國FDI主要流向租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)36.2％、采礦業(yè)23.6％和15.5％，制造業(yè)所占比重只有4％。

    (一)I-R分析框架下“走出去”企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略

    根據(jù)I-R分析框架模型，國際人力資源戰(zhàn)略可分成兩個(gè)構(gòu)面：“遵從母制”(全球化)與“當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)”(本地化)。為考察目前中國“走出去”企業(yè)是采用“遵從母制”為主的人力資源戰(zhàn)略，還是以“當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)”為主，以李克特5尺度測(cè)量在人員錄用方式、薪酬體系、獎(jiǎng)懲方式、培訓(xùn)方式、考核/晉升制度(績效評(píng)估)以及企業(yè)價(jià)值觀上的相似程度。此外，由于可能存在趨中化和極端化反應(yīng)傾向，選擇第1、2個(gè)等級(jí)和第4、5個(gè)等級(jí)的人可能并不存在差別，因此將第1、2個(gè)等級(jí)和第4、5個(gè)等級(jí)合并，將5級(jí)評(píng)分改為3級(jí)評(píng)分，初步得到的統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表1所示。

表1 中國“走出去”企業(yè)子公司與母公司相關(guān)指標(biāo)相似度比較

    按照“遵從母制”和“當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)”兩個(gè)維度，可以看出中國“走出去”企業(yè)的跨國人力資源管理活動(dòng)總體是傾向于母公司的做法，即采取“遵從母制”的戰(zhàn)略。母公司在人力資源管理方面大部分會(huì)處于較為支配的地位，以母國為中心來影響子公司層面的各種人力資源管理活動(dòng)行為，確保公司整體全球化戰(zhàn)略的實(shí)施。

    在薪酬體系方面，從表1中可以看出，相似與不相似所占的比例相同，都為42.62％。原因之一可能是不同國家的薪資體系不一樣。比如中國目前的薪酬形式主要以工資為主，呈現(xiàn)較高比例工資、較低比例福利的特點(diǎn)，而歐美、日本等國家則呈現(xiàn)較高工資與較高福利的特性。此外，涉及派外人員的薪酬問題，由于工作地點(diǎn)、工作性質(zhì)等的不同，使得薪酬體系較中國母公司相同員工來得更為復(fù)雜，部分呈現(xiàn)母國的特征。部分呈現(xiàn)子公司所在東道國的特征。

    獎(jiǎng)懲方式方面相似比例為52.46％，該活動(dòng)主要是基于員工層面的，因?yàn)槟腹�司和子公司員工所屬地域文化、風(fēng)俗習(xí)慣的不同，所采用的方式更多地會(huì)因人因地而有不同的表現(xiàn)，因而相似與不相似的比例相差較小。此外，人員錄用、培訓(xùn)以及評(píng)估方式在某種程度上能夠反映企業(yè)的文化與價(jià)值觀，尤其是企業(yè)對(duì)于人才的價(jià)值觀。同時(shí)，子公司文化是母公司文化的一部分，從戰(zhàn)略角度講是母公司文化的繼承與傳播者，所以在總體上，它們應(yīng)該是與母公司保持一致的，因而它們所占的相似比重會(huì)相對(duì)較高。

    (二)EPRG分析框架下“走出去”企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略

    將東道國的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度作為一個(gè)指標(biāo)，通過統(tǒng)計(jì)分析形成如表2所示的交叉列表，考察主要負(fù)責(zé)人來源與東道國發(fā)達(dá)程度之間的關(guān)系。因“主要負(fù)責(zé)人來源”為非連續(xù)變量，在此采用主方檢驗(yàn)(chi-square test)取代相關(guān)系數(shù)檢驗(yàn)，假設(shè)Ho為兩者之間不相關(guān)，在顯著系數(shù)小于0.05時(shí)，拒絕零假設(shè)，即認(rèn)為主要負(fù)責(zé)人來源與東道國發(fā)達(dá)程度相關(guān)。

    從表2的統(tǒng)計(jì)結(jié)果首先可以看出，多數(shù)企業(yè)是采用民族中心模式，即來自中國母公司的員工擔(dān)任海外子公司的總經(jīng)理或人事、財(cái)務(wù)等職能部門的主要職務(wù)；極少數(shù)的企業(yè)采用地理中心模式，即管理人員國際化，聘用第三國的人員擔(dān)任總經(jīng)理或職能部門主要職務(wù)。同時(shí)可以得知，研發(fā)管理負(fù)責(zé)人來源(0.034)、供應(yīng)采購負(fù)責(zé)人來源(0.007)和生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人來源(0.000)檢驗(yàn)效果顯著。也就是說，這幾個(gè)主要負(fù)責(zé)人來源與東道國是發(fā)展中國家還是發(fā)達(dá)國家高度相關(guān)。

表2 中國“走出去”企業(yè)海外子公司主要負(fù)責(zé)人來源和東道國交叉列表

    研發(fā)管理和生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系緊密，在東道國是發(fā)展中國家時(shí)，分別有58.35％和82.6％的負(fù)責(zé)人是來源于母國(中國)，比例高于同水平的母國(中國)；而在東道國是發(fā)達(dá)國家時(shí)，分別有34.4％和35.5％的負(fù)責(zé)人是來源于東道國，比例高于同水平的母國(中國)�，F(xiàn)階段中國的制造業(yè)，主要競爭優(yōu)勢(shì)集中在勞動(dòng)成本等方面，而不是源于先進(jìn)的技術(shù)。因此，在東道國是發(fā)達(dá)國家時(shí)，中國的企業(yè)會(huì)更多地任用當(dāng)?shù)厝瞬牛瑢W(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)，培養(yǎng)核心競爭力；在東道國是發(fā)展中同家時(shí)，會(huì)更好地利用諸如勞動(dòng)力、土地等資源的成本優(yōu)勢(shì)，主要負(fù)責(zé)人仍會(huì)以母國公司的員工為主。

    供應(yīng)采購負(fù)責(zé)人，在東道國是發(fā)展中國家時(shí)，來自母國的負(fù)責(zé)人比例為62.5％，高于同水平的東道國比例；在東道國為發(fā)達(dá)國家時(shí)，來自東道國的負(fù)責(zé)人比例為41.9％，高于同水平的母國比例。發(fā)達(dá)國家有比較成熟的產(chǎn)業(yè)鏈及頗具規(guī)模的配套園區(qū)，從而有許多具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才，因此，在東道國是發(fā)達(dá)國家時(shí)，中國的“走出去”企業(yè)會(huì)更多地聘用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，學(xué)習(xí)相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)。

    此外，最高負(fù)責(zé)人、人事負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和總務(wù)負(fù)責(zé)人的檢驗(yàn)系數(shù)不顯著，也就是說，他們的來源國與東道國的發(fā)達(dá)程度沒有明短的相關(guān)關(guān)系。從表2中可以看出，無論東道國是發(fā)展中國家還是發(fā)達(dá)國家。來源于母國的比例都要高于東道國。這也說明了在這幾個(gè)職能部門中，民族中心模式(母國取向)比較明顯，傾向于用母國的員工擔(dān)任主要職務(wù)。

    以母國的角度來看，出現(xiàn)上述現(xiàn)象的原因主要集中在：派外人員熟悉母公司的目標(biāo)和政策，能夠與母公司保持有效的聯(lián)絡(luò)。但是，選拔以及維持移居的大量派外人員需要花費(fèi)很高的費(fèi)用。增加跨國經(jīng)營的成本；管理人員可能在東道國生搬硬套母國的管理方式，不能很好地結(jié)合當(dāng)?shù)氐那闆r導(dǎo)致嚴(yán)重失誤，比如因?yàn)椴涣私庀�費(fèi)習(xí)慣而錯(cuò)失開拓占有市場的機(jī)會(huì)。而以東道國的角度來看，這些在本地招聘的管理人員首先消除了語言障礙，并且他們能夠熟知當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)經(jīng)濟(jì)、政治法律環(huán)境以及商業(yè)慣例等，能夠很好地掌握市場的發(fā)展動(dòng)態(tài)，及時(shí)地做出反饋；為當(dāng)?shù)厝颂峁┝藭x升的可能性，增強(qiáng)其工作的責(zé)任感，令員工和企業(yè)都能有好的績效表現(xiàn)；對(duì)東道國本地化的需要做出了有效的反應(yīng)，符合當(dāng)?shù)氐囊恍┱�策�?guī)定。因此，會(huì)呈現(xiàn)以母國來源為主、東道國來源為輔的局面。

三、結(jié)論

    通過上面的初步統(tǒng)計(jì)分析，主要有三個(gè)方面的結(jié)論。(1)中國“走出去”企業(yè)在國際人力資源戰(zhàn)略的選擇方面，傾向于“遵從母制”，也就是采用以母國為中心的人力資源管理方式，控制子公司各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)。(2)中國“走出去”企業(yè)在國際人力資源管理模式選擇方面，結(jié)果顯示四種管理模式均有出現(xiàn)，但是主要集中在民族中心模式，即來自中國母公司的員工擔(dān)任海外子公司的總經(jīng)理或人事、財(cái)務(wù)等職能部門的主要職務(wù)；極少數(shù)的企業(yè)采用地理中心模式，即管理人員國際化，聘用第三國的人員擔(dān)任總經(jīng)理或職能部門主要職務(wù)。(3)供應(yīng)采購、研發(fā)管理和生產(chǎn)管理這三個(gè)主要負(fù)責(zé)人來源與東道國發(fā)達(dá)程度顯著相關(guān)。在企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家時(shí)，上述幾個(gè)負(fù)責(zé)人主要來源于東道國；在企業(yè)進(jìn)入發(fā)展中國家時(shí)。上述幾個(gè)負(fù)責(zé)人主要來源于母國。此外，最高負(fù)責(zé)人、人力資源負(fù)責(zé)人及總務(wù)管理負(fù)責(zé)人等幾個(gè)主要負(fù)責(zé)人來源與東道國發(fā)達(dá)程度沒有顯著的相關(guān)關(guān)系，無論東道國是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，主要負(fù)責(zé)人大部分來源于母國，即采用民族中心的人力資源管理模式。

    隨著中國經(jīng)濟(jì)競爭力在世界范圍內(nèi)的不斷增強(qiáng)，中國的企業(yè)將作為對(duì)外直接投資的重要主體，在更深層次、更高水平和更廣范圍上參與經(jīng)濟(jì)全球化和國際分工。在海外經(jīng)營的過程中，不應(yīng)拘泥于一種人力資源管理模式，可以綜合考慮企業(yè)本身等內(nèi)部情況及東道國等外部因素，采用最適合企業(yè)發(fā)展的國際人力資源戰(zhàn)略。此外，中國企業(yè)跨國經(jīng)營還處在初級(jí)階段，國際化的能力還有待提高，尤其是母公司層面的相關(guān)能力。首先，應(yīng)該形成母公司的獨(dú)特文化和核心競爭力，因?yàn)楹Ｍ庾庸�司是母公司的傳承者，好的文化和競爭力基礎(chǔ)會(huì)使海外經(jīng)營的過程事半功倍；其次，母公司應(yīng)該著力培養(yǎng)國際化人才，以便更好地實(shí)施公司的全球化戰(zhàn)略；最后，應(yīng)該吸收并著力培養(yǎng)東道國以及第三國優(yōu)秀的技術(shù)及管理人才，實(shí)現(xiàn)人才本地化以及最終人力資源的國際化，以便達(dá)到企業(yè)經(jīng)營全球化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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