集團(tuán)財(cái)務(wù)怎樣進(jìn)行定位才是科學(xué)準(zhǔn)確的呢？筆者所在的集團(tuán)是一家業(yè)務(wù)規(guī)模近百億的房地產(chǎn)和建筑行業(yè)為主業(yè)的多元化控股集團(tuán)，我們根據(jù)集團(tuán)的特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了較好的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃目前正在實(shí)施的過程中，已取得了良好的效果，理順了各方面的關(guān)系，提高了集團(tuán)的控制力和管理力，也有效的支持了各業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)的發(fā)展和效益的提高。

    我們集團(tuán)作為控股集團(tuán)，應(yīng)該按照控股集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，架構(gòu)集團(tuán)財(cái)務(wù)。根據(jù)資本的特性和資本運(yùn)營、資本管理的要求，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)資本收益或股東財(cái)富的最大化，保證資產(chǎn)的安全、健康、有效的運(yùn)行。因此控股母公司作為出資人必須對(duì)投出的資本進(jìn)行管理。但這種管理既不能過多的干預(yù)所出資子公司的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，又必須充分行使控股權(quán)、監(jiān)督權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因而，凡是子公司有可能損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到堅(jiān)決的約束，凡是子公司有可能維護(hù)或增加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的激勵(lì)。按照這樣的治理原則，結(jié)合集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)和兼管經(jīng)營管理的實(shí)際情況，單就財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，跳出經(jīng)營者財(cái)務(wù)或財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的思維定式，從出資人財(cái)務(wù)的角度重構(gòu)集團(tuán)大財(cái)務(wù)管理的新模式和新戰(zhàn)略、新規(guī)劃。以下十一個(gè)方面的組合管理可以算是對(duì)我們中南控股集團(tuán)大財(cái)務(wù)管理模式的一種戰(zhàn)略探索和規(guī)劃，即集團(tuán)財(cái)務(wù)：要管財(cái)務(wù)的組織體制；管對(duì)各經(jīng)濟(jì)實(shí)體的日常監(jiān)督；管各責(zé)任中心的全面預(yù)算－即責(zé)任目標(biāo)管理；管各實(shí)體、各崗位各責(zé)任中心的預(yù)算考核；管資金的籌措和調(diào)配；對(duì)重大資產(chǎn)的變動(dòng)進(jìn)行管理；管會(huì)計(jì)政策；管會(huì)計(jì)信息；全面主管集團(tuán)范圍的資本運(yùn)營；抓內(nèi)部管控，基礎(chǔ)管控制度的建設(shè)；強(qiáng)化全面審計(jì)監(jiān)督，提高對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行健康安全的監(jiān)管力度。

一、關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體制――財(cái)務(wù)組織管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    控股企業(yè)財(cái)務(wù)首先涉及到財(cái)務(wù)組織問題，需要明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財(cái)務(wù)部門與子公司財(cái)務(wù)部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運(yùn)行機(jī)制，以及子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項(xiàng)。我們?cè)谪?cái)務(wù)體制上設(shè)立三級(jí)財(cái)務(wù)部門（集團(tuán)－總公司－分子公司），實(shí)行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，要明確不同層次財(cái)務(wù)部門的相互配合方式，并規(guī)定集團(tuán)財(cái)務(wù)部門具有對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)人員的唯一組織人事管理權(quán)，各級(jí)財(cái)務(wù)人員不接收分子公司的領(lǐng)導(dǎo)。是對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)督和反應(yīng)，同時(shí)要服務(wù)于各分子公司經(jīng)營管理的需要。在財(cái)務(wù)收支審批方面，各級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要與各總、分子公司的經(jīng)理聯(lián)簽才能有效。

二、關(guān)于日常財(cái)務(wù)監(jiān)督――財(cái)務(wù)管理分析報(bào)告制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    控股企業(yè)管理不僅需要控制結(jié)果，也需要控制必要的過程，而日常監(jiān)督機(jī)制就是一種信息反饋和預(yù)警糾錯(cuò)機(jī)制。除了內(nèi)部審計(jì)的定期審計(jì)監(jiān)督外，控股母公司財(cái)務(wù)部門的日常信息收集和定期管理分析必不可少。要求各層次財(cái)務(wù)部門每月除報(bào)送三張財(cái)務(wù)報(bào)告還必須編制適應(yīng)管理需要的管理報(bào)告，并進(jìn)行集團(tuán)匯總分析，其中包括所有利潤(rùn)中心和集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)，是控股企業(yè)決策的重要依據(jù)。

三、關(guān)于責(zé)任目標(biāo)――全面預(yù)算管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    預(yù)算是集團(tuán)戰(zhàn)略得以落實(shí)的必要工具，為控股企業(yè)的管理控制提供基本依據(jù)，如果過程控制好了，結(jié)果通常是可以預(yù)期的。通過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目標(biāo)。以全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)以結(jié)果（主要是收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流）為導(dǎo)向的過程控制，從而促進(jìn)責(zé)任目標(biāo)的完成。根據(jù)中南集團(tuán)的特點(diǎn)，我們經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)驗(yàn)和探索，可以制定一套涵蓋營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系，能夠深入集團(tuán)的每一個(gè)最小的管理和組織層次，劃小核算單位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)大戰(zhàn)略和精細(xì)化管理的無縫對(duì)接，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。全面預(yù)算的實(shí)施，可以明確責(zé)任，使集團(tuán)科學(xué)放權(quán)和授權(quán)，改變過去權(quán)力一放就亂，一統(tǒng)就死的惡性反復(fù)。 如果各項(xiàng)條件成熟的話，TT年就可以先在總承包實(shí)施全面預(yù)算管理，今年第四季度就要開始著手準(zhǔn)備。

四、關(guān)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)――業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及與其相連的獎(jiǎng)勵(lì)體系是激勵(lì)機(jī)制的核心，是集團(tuán)的指揮棒和導(dǎo)向標(biāo)，控股集團(tuán)必須強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。根據(jù)中南集團(tuán)的特點(diǎn)和集團(tuán)原有的考核，我們應(yīng)建立以全面預(yù)算為總體框架、以財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心理念，以業(yè)績(jī)責(zé)任書為表現(xiàn)形式，以財(cái)務(wù)預(yù)算責(zé)任會(huì)計(jì)體系為載體的綜合評(píng)價(jià)體系，用評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。

    集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)各級(jí)財(cái)務(wù)部門通過建立和設(shè)置預(yù)算責(zé)任帳務(wù)核算體系，對(duì)各責(zé)任中心預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行記錄、反應(yīng)、分析、總結(jié)、評(píng)價(jià)和考核。

    從目前集團(tuán)的考核情況看，預(yù)算考核完全可以和集團(tuán)現(xiàn)行的考核進(jìn)行接軌。

五、關(guān)于重大資產(chǎn)使用――資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    資產(chǎn)管理主要是對(duì)重大資產(chǎn)使用的約束，包括長(zhǎng)期投資和大型固定資產(chǎn)購建，而不是管理一般資產(chǎn)，因?yàn)檫@些資本性支出有長(zhǎng)期影響，涉及到控股企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好，其重要性不言而喻。另外重大的資產(chǎn)減值或核銷及其專項(xiàng)管理也需要做出規(guī)范，因?yàn)檫@些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們將集團(tuán)總部作為唯一的投資決策中心，決定投資方向和規(guī)模，利潤(rùn)中心只有投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門，專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處理，以提高整體資產(chǎn)管理效率，同時(shí)也對(duì)利潤(rùn)中心資產(chǎn)形成接管壓力。

六、關(guān)于重大資金籌措――金融資金和資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    資金管理包括存量和增量?jī)煞矫�，存量的統(tǒng)一調(diào)配可以降低資金成本及控制低效使用，增量籌資改變資本結(jié)構(gòu)，相應(yīng)增加了控股母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，因而需要進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和籌資約束。

    （一）對(duì)存量資產(chǎn)，建立財(cái)務(wù)的資產(chǎn)管理部門，合理進(jìn)行調(diào)配管理，降低流動(dòng)資產(chǎn)的庫存和固定資產(chǎn)的閑置，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，強(qiáng)化存量資產(chǎn)利用效率的責(zé)任考核。

    （二）我們將集團(tuán)總部和將來的上市公司分別作為資金中心，對(duì)屬下子公司進(jìn)行現(xiàn)金預(yù)算約束和集中使用，并核定日�，F(xiàn)金余額，集團(tuán)總部還通過派息安排控制未來上市公司的現(xiàn)金存量。同時(shí)集團(tuán)資金管理部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，及非銀行金融組織（不包括機(jī)構(gòu)投資者）的關(guān)系降低集團(tuán)整體資金成本和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 要成分利用組合銀團(tuán)，利用非銀行金融組織為我們提供資金服務(wù)。

    （三）我們的資金管理中心要逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的金融化，并最終形成集團(tuán)強(qiáng)大的金融資產(chǎn)，提高集團(tuán)資產(chǎn)的質(zhì)量，提高集團(tuán)資金的自我滿足和供給能力。

    1、要成立財(cái)務(wù)公司－規(guī)范我們財(cái)務(wù)中心的管理。將現(xiàn)在的資金管理部的職能，全部轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)公司的職能。可在HH年著手成立，LL年正式運(yùn)營；

    2、成立擔(dān)保公司－便于我們?nèi)谫Y和對(duì)外經(jīng)營；

    3、成立信托公司－拓寬我們?nèi)谫Y的渠道；

    4、成立典當(dāng)行－為房地產(chǎn)服務(wù)（可根據(jù)情況確定，不是必選）。

    上述金融實(shí)體應(yīng)在LL年前全部組建完成，并投入運(yùn)營。使集團(tuán)融資的平臺(tái)和功能得到健全，為集團(tuán)長(zhǎng)足發(fā)展提供可靠而充足的資金保障，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)向金融領(lǐng)域的拓展，提高了集團(tuán)的整體實(shí)力和水平，更提高了集團(tuán)的外在形象和資產(chǎn)質(zhì)量。

七、關(guān)于資本事項(xiàng)――資本管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃

    資本事項(xiàng)直接影響控股母公司的實(shí)質(zhì)權(quán)益，包括公司的上市、機(jī)構(gòu)股權(quán)投資、增減投入資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤(rùn)分配等股權(quán)管理方面的內(nèi)容，涉及總資本規(guī)模的變動(dòng)和資本權(quán)益內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是控股母公司最基本的權(quán)利。我們將所有的資本事項(xiàng)都集中到集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，利潤(rùn)中心提出的資本計(jì)劃需要得到最終批準(zhǔn)后才能實(shí)施。

    集團(tuán)總部應(yīng)該在財(cái)務(wù)設(shè)置資本運(yùn)營的專門機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)非金融機(jī)構(gòu)債權(quán)（機(jī)構(gòu)基金、私募――要和資金管理部門的融資對(duì)象分開）資金、公司上市、股權(quán)資本的融通、運(yùn)作和處置，將目前分散的資本運(yùn)營職能整合在一起，形成資本運(yùn)作的系統(tǒng)化管理。

    目前資本運(yùn)作的重點(diǎn)與核心是多種形式的項(xiàng)目資本運(yùn)作和公司的分拆上市。特別是上市在我們沒有充分的準(zhǔn)備前不要盲目的向中介公司推介自己。上市我們內(nèi)部的專業(yè)準(zhǔn)備是十分重要的。

八、關(guān)于會(huì)計(jì)政策——會(huì)計(jì)政策管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃

    會(huì)計(jì)政策是會(huì)計(jì)核算所遵循的具體原則和采納的具體會(huì)計(jì)處理方法，是會(huì)計(jì)核算的直接依據(jù)。不同的會(huì)計(jì)政策將影響到資產(chǎn)、負(fù)債和出資人權(quán)益以及利潤(rùn)的正確與否，影響到考核的口徑統(tǒng)一。因而控股母公司必須制定統(tǒng)一的行業(yè)和各分子公司的會(huì)計(jì)政策，并滿足考核、合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告及信息披露的需要。我們由集團(tuán)總部統(tǒng)一確定通用的會(huì)計(jì)政策，用于境內(nèi)外財(cái)務(wù)的核算和整體會(huì)計(jì)報(bào)表合并，利潤(rùn)中心相應(yīng)遵循有關(guān)會(huì)計(jì)政策，特殊會(huì)計(jì)事項(xiàng)需要與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門協(xié)商處理，由集團(tuán)決定。
 
九、關(guān)于會(huì)計(jì)信息——會(huì)計(jì)信息管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    會(huì)計(jì)信息影響控股公司的決策，因而需要對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行過程和結(jié)果控制。過程控制主要是指子公司使用的會(huì)計(jì)信息處理系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)需要符合控股企業(yè)信息監(jiān)控和接收的需要。結(jié)果控制主要是指對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量提出要求，從而需要控制會(huì)計(jì)師事務(wù)所的聘用。我們?cè)诩瘓F(tuán)總部建立了一套核心應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，要求利潤(rùn)中心按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)定期上載財(cái)務(wù)和管理信息，并指定利潤(rùn)中心的會(huì)計(jì)核算軟件，由軟件開發(fā)商設(shè)計(jì)統(tǒng)一的傳輸接口。

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息傳遞的及時(shí)性。LL年必須實(shí)行會(huì)計(jì)信息的周反映，SS年實(shí)現(xiàn)日反映。在各管理終端，建立各類管理數(shù)據(jù)信息倉，讓決策者能及時(shí)、清晰的掌握集團(tuán)經(jīng)營管理的各種數(shù)據(jù)信息。

    另外我們還應(yīng)結(jié)合公司上市指定一家國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)一實(shí)施集團(tuán)年度財(cái)務(wù)審計(jì)，并定期與其討論審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題。除了約定審計(jì)報(bào)告信息披露外，還要求其出具各層次的管理意見書。

十、關(guān)于基本內(nèi)部管理規(guī)范――內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和管理制度體系的戰(zhàn)略規(guī)劃

    基本內(nèi)部管理規(guī)范表面上是經(jīng)營者的管理，與出資人無關(guān)，但由控股企業(yè)統(tǒng)一制定能夠保證母子公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)及提高運(yùn)營效率，而且盡管是建立在子公司內(nèi)部，但實(shí)質(zhì)上是為了維護(hù)控股公司權(quán)益。而且我們集團(tuán)還監(jiān)管經(jīng)營。其中內(nèi)部控制規(guī)范是基本的管理制度，而與財(cái)務(wù)有關(guān)的主要是以內(nèi)部會(huì)計(jì)控制部分。我們要制定完善統(tǒng)一的內(nèi)部財(cái)務(wù)管控制度體系，并逐步按利潤(rùn)中心所涉及的行業(yè)分別制定內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。由各級(jí)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施，保證集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制的有效性。今年可以先在總承包公司進(jìn)行試點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管控制度進(jìn)行清理、優(yōu)化、完善、整合和再造，待取得成功以后，認(rèn)真總結(jié)，明年下半年在房地產(chǎn)公司實(shí)施，后年在其他產(chǎn)業(yè)全面實(shí)施。

十一、關(guān)于審計(jì)監(jiān)督――權(quán)威獨(dú)立的監(jiān)控體系的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    目前我們的審計(jì)監(jiān)督還比較弱化，監(jiān)督不到位和越位監(jiān)督并存，混亂了財(cái)務(wù)監(jiān)督和審計(jì)監(jiān)督的職能。將票據(jù)審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)合并。將票據(jù)審計(jì)的職能分別下放給財(cái)務(wù)和各分子公司、集團(tuán)各部門的負(fù)責(zé)人，不可越俎代庖，去承擔(dān)大家應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，其實(shí)這種責(zé)任也是票據(jù)審計(jì)部門根本無法承擔(dān)的。建立科學(xué)的監(jiān)督體系，即強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督體系。財(cái)務(wù)審計(jì)的主要內(nèi)容包括：集團(tuán)財(cái)經(jīng)紀(jì)律審計(jì)、合規(guī)、合法、合理、經(jīng)濟(jì)和有效性審計(jì)，各分子公司年終預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核審計(jì)、離任審計(jì)等。審計(jì)要具有獨(dú)立性，權(quán)威性，嚴(yán)肅性，由集團(tuán)副總領(lǐng)導(dǎo)，直接向董事長(zhǎng)報(bào)告工作，審計(jì)隊(duì)伍要專業(yè)化，高效精干，忠誠。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：大型集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略框架

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