研究與開發(fā)是企業(yè)獲取競爭力的源泉，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。集團化企業(yè)具有業(yè)務(wù)種類多、業(yè)務(wù)跨度大的特點，其技術(shù)研發(fā)體系的結(jié)構(gòu)和功能比單一企業(yè)復(fù)雜。如何從集團整體利益出發(fā)，采用適合企業(yè)發(fā)展的管理模式進行整體協(xié)調(diào)管理，是集團化研發(fā)管理必須面對的重要課題。本文通過分析中集集團的集團化研發(fā)組織結(jié)構(gòu)和管理模式，為集團技術(shù)研發(fā)模式和技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)提供借鑒意義。
1 中集研發(fā)組織概況
中集集團是一家為全球市場提供物流裝備和能源裝備的多元化的國際企業(yè)集團，經(jīng)過30年的發(fā)展，中集集團已經(jīng)成為根植于中國本土、在全球多個行業(yè)具有領(lǐng)先地位的企業(yè)。中集集團行業(yè)主導(dǎo)地位的取得與其建立的技術(shù)研發(fā)組織模式密切相關(guān)。為了適應(yīng)中集的國際化戰(zhàn)略，中集集團自1995年開始實行集團化運營以來，一直著力于集團研發(fā)體系的構(gòu)建和完善。目前，中集技術(shù)研發(fā)體系作為集團全球化運營體系的一部分，以“基礎(chǔ)研發(fā)集中管理、產(chǎn)品開發(fā)貼近制造基地”為指導(dǎo)思想，形成了“集中管理、分布研發(fā)、分布制造”的分布式研發(fā)組織模式。該模式縱向是職能式結(jié)構(gòu)，強調(diào)組織層次、權(quán)力結(jié)構(gòu)和資源的縱向配置，形成了集團技術(shù)中心、產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院、實驗室和各技術(shù)分中心的三級研發(fā)體系。從橫向看，該研發(fā)組織模式是各個產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院、實驗室和各技術(shù)分中心等研發(fā)機構(gòu)與研發(fā)團隊，強調(diào)的是資源的橫向流動與協(xié)調(diào)。
具體來說．中集的技術(shù)研發(fā)組織結(jié)構(gòu)是：中集集團技術(shù)中心作為國家級企業(yè)技術(shù)中心，以技術(shù)委員會為決策咨詢機構(gòu)，以集團技術(shù)管理部為綜合管理部門，下設(shè)4家技術(shù)研究院，15家技術(shù)分中心，5個國家博士后科研工作站，1個博士后創(chuàng)新基地，并設(shè)有工程實驗室、材料實驗室等20多家實驗室，其中，7家技術(shù)分中心為省市級技術(shù)中心，2家實驗室為CNAL認證實驗室。2010年底，中集共有技術(shù)人員4850人，其中研究生以上學(xué)歷510人。
2 中集研發(fā)組織模式特點分析
研發(fā)組織結(jié)構(gòu)類型直接關(guān)系到研發(fā)活動的效率和效果，其重要性日益突出，擁有整合與配置內(nèi)外資源能力的組織，才能在全球競爭的環(huán)境下獲得成功。跨國公司研發(fā)組織被分為5種類型：本土集中式、地區(qū)集中式、多中心分散式、中心一邊緣式、整合的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)模式。大致來說，中集集團的“集中管理、分布研發(fā)、分布制造”的研發(fā)模式為上述的多中心分散式研發(fā)組織模式，集團有多個相對獨立的技術(shù)創(chuàng)造中心。各個R&D機構(gòu)和制造部門設(shè)置在相同的地理位置上，其目的是為了能夠?qū)︻櫩偷男枨笱杆僮龀龇磻?yīng)。中集形成該研發(fā)模式的原因是中集的集裝箱和車輛產(chǎn)業(yè)客戶分布于全球各地，客戶的需求偏好和市場條件差異性較大，為了對全球差異化客戶需求和市場做出敏銳的反應(yīng)，在全球各主要市場進行生產(chǎn)基地布局和產(chǎn)品研發(fā)。
該研發(fā)模式具有以下特點：
(1)從組織的地理位置看，創(chuàng)新資源相對獨立分散�？偛坎⒉患腥縿�(chuàng)新資源，創(chuàng)新資源分散于各個研發(fā)機構(gòu)，各個R&D機構(gòu)獨立尋求創(chuàng)新信息，自主開展創(chuàng)新活動。中集的技術(shù)產(chǎn)業(yè)研究院、實驗室和技術(shù)分中心等研發(fā)機構(gòu)，分布于中國、歐洲和美洲等地，各研發(fā)機構(gòu)根據(jù)其所在的產(chǎn)業(yè)或分公司自身經(jīng)營需要，往往圍繞各自所服務(wù)的市場進行創(chuàng)新，從而形成了多中心分散化的松散型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新國際化組織。
(2)從組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)看，創(chuàng)新決策一般自下而上進行。組織中各個研發(fā)機構(gòu)的獨立性較大，沒有特殊的居于各研發(fā)機構(gòu)之上的對研發(fā)機構(gòu)實施領(lǐng)導(dǎo)和控制的研發(fā)中心。各個研發(fā)機構(gòu)的負責(zé)人由分公司或獨立的業(yè)務(wù)部門任命；建立海外研發(fā)目標(biāo)、規(guī)劃海外研發(fā)項目等決策由各個研發(fā)機構(gòu)經(jīng)理負責(zé)。中集集團總部技術(shù)中心由集團總部和各產(chǎn)業(yè)主要負責(zé)人、各研發(fā)機構(gòu)負責(zé)人和內(nèi)外部技術(shù)專家構(gòu)成，然而只是名義上的最高研發(fā)決策機構(gòu)，僅負責(zé)集團重大技術(shù)創(chuàng)新政策方針和重大技術(shù)研發(fā)項目等集團戰(zhàn)略性創(chuàng)新活動，很少直接干涉各研發(fā)機構(gòu)負責(zé)人任命和技術(shù)創(chuàng)新活動。
(3)從組織溝通角度看，各研發(fā)機構(gòu)之間信息溝通較少，且多以非正式渠道形式。由于各個研發(fā)機構(gòu)之間彼此獨立，互不干涉，相互之間信息溝通非常有限．一般僅局限于本產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的研發(fā)機構(gòu)之間的信息流動或者與集團總部技術(shù)管理部的信息溝通，并且各個研發(fā)機構(gòu)與集團總部技術(shù)管理部門主要以平等的、非正式的渠道進行溝通。
3 中集研發(fā)組織模式優(yōu)缺點分析
中集集團將分布式研發(fā)組織模式引入到研發(fā)體系管理之中，有力推動了集團技術(shù)創(chuàng)新活動的開展。
3.1 中集研發(fā)組織的優(yōu)點
(1)為集團技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供了有力的組織保障。
一般來說，研發(fā)組織模式為技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略實施提供了組織能力支撐。中集集團的使命是致力于為全球客戶提供卓越的產(chǎn)品和專業(yè)化的服務(wù)解決方案，以產(chǎn)品影響世界，以創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展。相應(yīng)地，中集集團的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：支撐集團發(fā)展戰(zhàn)略，通過技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)引進，成為所進入行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者：打造完備的主流產(chǎn)品平臺，具備提供集裝化運輸解決方案的能力：掌握行業(yè)的核心技術(shù)，形成持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新能力；主導(dǎo)制修訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，掌握行業(yè)話語權(quán)。中集通過建立“集中管理、分布研發(fā)、分布制造”的研發(fā)組織模式來為集團技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供有力保障，具體表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)技術(shù)規(guī)劃、研發(fā)平臺和流程創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新激勵機制方面。
在產(chǎn)業(yè)技術(shù)規(guī)劃方面，采用技術(shù)路線圖進行集團各產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃，描繪各產(chǎn)業(yè)未來5～10年的發(fā)展藍圖，為產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)提供指引。在研發(fā)平臺和流程創(chuàng)新方面，引入產(chǎn)品平臺和結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程(IPD)等研發(fā)工具來進行新產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)品開發(fā)效率和強化產(chǎn)品系統(tǒng)競爭力。應(yīng)用現(xiàn)代化信息技術(shù)為技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)工作提供強有力保證，集團的PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)．在各企業(yè)和分中心之間建立起一個產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同平臺，實現(xiàn)了CAD、CAE、CAPP的集成，以及PDM與ERP的集成，保障了“集中管理，分布研發(fā)，分布制造”的研發(fā)生產(chǎn)模式的高效運行。2005年，集團技術(shù)管理部聯(lián)合咨詢公司在集團各企業(yè)技術(shù)分中心推行集成產(chǎn)品開發(fā)工具(IPD)，推行系統(tǒng)化和精細化研發(fā)管理，對產(chǎn)品開發(fā)關(guān)鍵控制點進行識別和評審，并對試驗等各階段的論證過程進行了嚴(yán)格的規(guī)范。利用結(jié)構(gòu)化流程的方法開展產(chǎn)品開發(fā)工作，既可降低產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險，又能規(guī)避技術(shù)研發(fā)人員走彎路，同時也保證了研發(fā)團隊的各級負責(zé)人能夠緊貼研發(fā)各個階段，進行有效的跟進。研發(fā)IT工具的運用，提高了產(chǎn)品開發(fā)效率，縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期，提升了產(chǎn)品面向國際市場的競爭力。
有效的人力資源管理體系、創(chuàng)新文化建設(shè)和激勵機制是源源不斷的創(chuàng)新動力來源。創(chuàng)新型企業(yè)意識到員工的技能、知識、承諾以及創(chuàng)新能力是唯一能將他們與競爭者區(qū)分開來的因素。在人力資源隊伍建設(shè)上，通過技術(shù)人員的寬帶薪酬體系、職業(yè)發(fā)展雙通道和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等手段不斷牽引和激勵技術(shù)人員推陳出新。在技術(shù)創(chuàng)新激勵機制方面，集團技術(shù)管理部通過搭建制造技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)成果共享平臺、建立內(nèi)部技術(shù)市場交易機制和聯(lián)合研發(fā)等措施將各個分散的研發(fā)機構(gòu)納入了集團技術(shù)創(chuàng)新體系．促進集團內(nèi)部研發(fā)資源共享、激發(fā)和推廣技術(shù)創(chuàng)新成果。在組織創(chuàng)新文化方面，通過每年一度的創(chuàng)新大會、3+1技術(shù)創(chuàng)新工程（每個工程師每年必須提出3個提案，1個轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新成果）、集團技術(shù)攻關(guān)計劃、卓越技術(shù)中心等創(chuàng)新活動，在廣大員工中營造創(chuàng)新無限的良好氛圍，鼓勵技術(shù)人員的創(chuàng)新積極性和獎勵重大創(chuàng)新成果。
(2)各個研發(fā)機構(gòu)之間分工明確、優(yōu)勢互補。
集團技術(shù)中心、產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院和企業(yè)技術(shù)分中心分工明確，優(yōu)勢互補。未來不確定性的基礎(chǔ)研究以及共享性較強的行業(yè)共性技術(shù)（包括產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)）的研究及服務(wù)，由集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)資源組織攻關(guān)研究，避免企業(yè)中的目前業(yè)績與長遠發(fā)展投入方面的矛盾。集團技術(shù)中心設(shè)立技術(shù)委員會、技術(shù)管理部等。技術(shù)委員會為集團技術(shù)研發(fā)提供戰(zhàn)略決策和方向指引，集團技術(shù)管理部通過技術(shù)創(chuàng)新管理辦法、技術(shù)中心認證、技術(shù)人才評定等一系列制度和措施，推進企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系的建設(shè)和完善，為集團發(fā)展?fàn)I造良好的創(chuàng)新環(huán)境和集團內(nèi)外資源整合的平臺。技術(shù)研究院和實驗室負責(zé)承擔(dān)集團發(fā)展密切相關(guān)的前瞻性技術(shù)儲備、新進入產(chǎn)品領(lǐng)域和關(guān)鍵制造技術(shù)研究，以及為各技術(shù)分中心提供技術(shù)支持，例如集裝箱化研究院為新一代集裝箱提供工業(yè)設(shè)計方案，開發(fā)“安全、綠色、智能、輕量”的標(biāo)準(zhǔn)集裝箱；產(chǎn)品預(yù)研中心、新材料實驗室負責(zé)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料、新工藝研發(fā)等基礎(chǔ)研究和產(chǎn)業(yè)化的推進工作；工藝裝備技術(shù)中心負責(zé)整合跨企業(yè)的集團通用關(guān)鍵制造技術(shù)研發(fā)等。各具體產(chǎn)品及業(yè)務(wù)職能則由企業(yè)技術(shù)分中心承擔(dān)．減少集團過多地干涉企業(yè)的具體業(yè)務(wù)運營，做到扁平化管理：同時由于企業(yè)技術(shù)分中心與制造企業(yè)同處一地，突出當(dāng)?shù)厥袌鰧?dǎo)向，適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、提高市場敏感度．貼近當(dāng)?shù)厥袌鲞M行產(chǎn)品開發(fā)，推動產(chǎn)品當(dāng)?shù)鼗玫仨憫?yīng)市場的需求，注重市場特殊性甚于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)?shù)赜行员热蛐矢匾?/p>
(3)促進了集團研發(fā)與制造的緊密協(xié)作。
如何在研發(fā)系統(tǒng)中實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，使研發(fā)組織的整體績效大于各組成部分的績效之和，是集團研發(fā)績效管理面臨的一個難題。分布式的研發(fā)組織模式使得各技術(shù)創(chuàng)新機構(gòu)之間能夠通過IT、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代通訊手段和內(nèi)部運作管理機制形成一個全球性協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)組織。憑借這種多中心分散式研發(fā)組織模式，分布于中集集團總部和各重要產(chǎn)業(yè)基地的技術(shù)研究院同各地的制造基地緊密相連，在技術(shù)的實證和商品化方面有著雄厚的實力，研究院的研究基礎(chǔ)設(shè)施完備、研究手段先進，為集團各產(chǎn)業(yè)及所管轄的制造工廠的產(chǎn)品開發(fā)和制造提供技術(shù)支持。其次，各產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究院不僅是集團的中央技術(shù)機構(gòu)，而且是企業(yè)的產(chǎn)品商業(yè)化基地。各技術(shù)研究院一方面積極開展對未來的新技術(shù)的獲取和消化吸收的基礎(chǔ)研究，另一方面又積極與各企業(yè)合作進行共同開發(fā)的應(yīng)用研究。
(4)分布式研發(fā)組織模式擴展了技術(shù)創(chuàng)新源泉。
從資源獲取方面看，技術(shù)創(chuàng)新資源的獲取與配置能力是影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成效的重要影響因素之一。分布于不同地區(qū)的研發(fā)機構(gòu)，可以同時獲取技術(shù)創(chuàng)新所需要的全球不同地方的技術(shù)信息、知識信息、市場信息等，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的資源獲取渠道更加廣泛，也更加容易獲取研發(fā)所需的人力資源、研發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施等創(chuàng)新資源。在集團外部創(chuàng)新資源的整合方面，分布于全球不同地區(qū)的技術(shù)創(chuàng)新機構(gòu)積極同當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)、研究所、供應(yīng)商和客戶合作開展基礎(chǔ)研究、共性的產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的研究，在全球范圍內(nèi)配置資源。博士后工作站作為人才交流、培養(yǎng)載體和產(chǎn)學(xué)研合作平臺，引進博士后專門從事基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品和制造技術(shù)的攻關(guān)課題和解決方案的研究，為集團提供技術(shù)儲備和推動集團各產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的提升，發(fā)揮集團內(nèi)外人力資源的有效整合作用。因而，分布式研發(fā)組織模式擴展了技術(shù)創(chuàng)新源泉，構(gòu)建企業(yè)自身的技術(shù)知識結(jié)構(gòu)。
(5)提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和綜合競爭能力。
技術(shù)創(chuàng)新必然伴隨著組織變革，組織變革不僅包括有形的組織，還包括諸如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)技術(shù)能力積累和創(chuàng)新文化等無形方面。這些組織形式與價值觀為企業(yè)創(chuàng)新提供保障，確保持續(xù)創(chuàng)新活動的開展和創(chuàng)新能力提升。中集根據(jù)公司內(nèi)外部環(huán)境變化，不斷調(diào)整技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略和集團研發(fā)組織結(jié)構(gòu)模式．持續(xù)強化自主創(chuàng)新能力，協(xié)同創(chuàng)新提升集團整體創(chuàng)新能力。中集集團在技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)、新產(chǎn)品新工藝等技術(shù)成果的推廣應(yīng)用、關(guān)注創(chuàng)新型人才成長、重點項目管理、基礎(chǔ)性研究投入、參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定、信息系統(tǒng)支持下的知識共享體系建設(shè)、專利和知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略等方面取得了明顯的成效。
研發(fā)績效包括研發(fā)效果和研發(fā)效率兩方面，從研發(fā)效果來看，主要包括新產(chǎn)品數(shù)、新產(chǎn)品銷售額比例、專利數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)等。2010年中集各產(chǎn)業(yè)共開發(fā)新產(chǎn)品856種，新產(chǎn)品和重大改進產(chǎn)品的銷售額占20%以上。主持和參與國際、國家和行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制訂20多項：申報專利280多件，其中發(fā)明專利90件。從研發(fā)效率來看，中集以“平均每1個工作日開發(fā)3個新產(chǎn)品、每1個工作日申報1項專利”的創(chuàng)新速度取得創(chuàng)新成果。中集以技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)企業(yè)的價值增長和行業(yè)的升級，多個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了全球合理的布局，具有多個單項產(chǎn)品的世界第一，集團綜合競爭能力大幅提升。由清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院和《IT經(jīng)理世界》共同主辦的首屆中國最佳創(chuàng)新企業(yè)評選揭曉，中集集團榮獲“2006中國最佳創(chuàng)新企業(yè)”稱號。
3.2 中集研發(fā)組織模式的缺點
(1)分布式創(chuàng)新系統(tǒng)存在創(chuàng)新資源的重復(fù)開發(fā)和浪費問題。
雖然多中心分散式研發(fā)組織模式有利于集團研發(fā)與制造的協(xié)同，但是該模式的一個弊端是由于各個研發(fā)機構(gòu)建沒的重復(fù)性和相對獨立性，導(dǎo)致創(chuàng)新資源的重復(fù)開發(fā)和浪費。如何在分布式創(chuàng)新系統(tǒng)中平衡同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)研發(fā)機構(gòu)的產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新，避免資源的重復(fù)開發(fā)和浪費，是分布式創(chuàng)新系統(tǒng)面臨的一大難題。中集是典型的分布式創(chuàng)新企業(yè)，下屬企業(yè)遍布全球各地，在同一產(chǎn)業(yè)類的產(chǎn)品相似性高，存在重復(fù)開發(fā)和生產(chǎn)現(xiàn)象，在一定程度上造成了資源浪費和集團內(nèi)的同質(zhì)化競爭。中集需要考慮的問題是集團如何加強創(chuàng)新資源的高效整合、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置．促進各下屬研發(fā)機構(gòu)之間進行技術(shù)和項目方面的交流，避免集團內(nèi)不同類產(chǎn)品和交叉產(chǎn)品的不良競爭。
(2)創(chuàng)新資源過于分散，導(dǎo)致難以在行業(yè)重大創(chuàng)新方面取得突破。
技術(shù)與組織的問題是近年來技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域關(guān)注的大問題，過去成功的公司往往在重大技術(shù)變革等“非連續(xù)創(chuàng)新”面前錯失良機，無法避免“創(chuàng)新者的困境”和“組織惰性”所帶來的失敗。分散多中心研發(fā)組織模式導(dǎo)致創(chuàng)新資源的過度分散，它不利于企業(yè)集中力量進行重大技術(shù)攻關(guān)研究，因而影響了公司的突破性創(chuàng)新成果的取得。一直以來，中集始終堅持“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值”的研發(fā)理念，采取緊貼市場及訂單動向，然而在這種單一滿足市場型的路徑中遇到了困惑：系統(tǒng)性和革命性的產(chǎn)品創(chuàng)新步履遲緩、研發(fā)體系競爭力不強，產(chǎn)品附加值遭遇天花板。近來，中集提出“技術(shù)牽引市場”的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略，即從單一迎合現(xiàn)有市場，到預(yù)見市場未來需求，通過新產(chǎn)品研發(fā)投入市場，進而引導(dǎo)銷售者接受。這將是中集技術(shù)研發(fā)著力培育的“另一條腿”。因此，在具體的技術(shù)研發(fā)策略方面，中集要改變過去堅持以市場和客戶需求為主導(dǎo)的產(chǎn)品開發(fā)路線，依靠低成本、高質(zhì)量占領(lǐng)市場，逐步向現(xiàn)在的依靠市場驅(qū)動和技術(shù)推動的有機結(jié)合主動引導(dǎo)市場轉(zhuǎn)變。以“創(chuàng)新推動價值增長”為導(dǎo)向的“技術(shù)牽引型”的技術(shù)創(chuàng)新機制，推動集團的戰(zhàn)略升級和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
4 對我國企業(yè)集團研發(fā)組織構(gòu)建的借鑒意義
中集集團的集團化研發(fā)組織模式為我國企業(yè)集團研發(fā)組織架構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整提供了有益的借鑒。
4.1 研發(fā)組織模式要與企業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點和戰(zhàn)略定位相匹配
根據(jù)錢德勒的“戰(zhàn)略一結(jié)構(gòu)一績效”戰(zhàn)略觀點，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。基于資源的戰(zhàn)略觀認為，企業(yè)是特殊的資源集合體，企業(yè)的優(yōu)勢來自于內(nèi)部的資源優(yōu)勢�；谫Y源的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略認為，從行業(yè)結(jié)構(gòu)特點和核心能力匹配的角度，制定符合技術(shù)發(fā)展趨勢和發(fā)揮核心專長要求的創(chuàng)新戰(zhàn)略，以獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢。中集從成立之初就是一家中外合資企業(yè)，其主要客戶分布世界各地，所以中集所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)特點決定必須采取國際化戰(zhàn)略，同時中集戰(zhàn)略定位于“受人尊敬的世界級企業(yè)目標(biāo)”，為此，中集必定實施國際化技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略，在全球主要市場進行產(chǎn)業(yè)布局和研發(fā)機構(gòu)設(shè)置，在技術(shù)創(chuàng)新和管理方式的變革進行不懈努力。依據(jù)上述分析，中國企業(yè)在構(gòu)建和完善研發(fā)組織時候，研發(fā)組織模式必須要與企業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點和戰(zhàn)略定位相匹配，使企業(yè)的整個研發(fā)組織服從于戰(zhàn)略，著眼于形成自己獨有的核心能力和技術(shù)能力的提升，從而開發(fā)出自己的核心產(chǎn)品以及在各種產(chǎn)品市場上獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。
4.2 研發(fā)組織模式要符合“集團利益最大化”的戰(zhàn)略協(xié)同理念
針對集團的多元化業(yè)務(wù)，中國企業(yè)在集團研發(fā)組織設(shè)置過程中要思考的問題是：集團基礎(chǔ)性研究中心的定位和主要功能是什么？怎樣支持各業(yè)務(wù)單位及下屬企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)？各企業(yè)技術(shù)分中心的研發(fā)功能是什么？集團研發(fā)機構(gòu)如何與企業(yè)層面研發(fā)機構(gòu)有效分工協(xié)作？因此，明確各級研發(fā)機構(gòu)的定位、分工和協(xié)同是確保技術(shù)創(chuàng)新活動的有效運作的關(guān)鍵，它需要系統(tǒng)思考和規(guī)劃研發(fā)組織模式和研發(fā)管理體系，處理好集團總部研發(fā)機構(gòu)與下屬企業(yè)研發(fā)機構(gòu)的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系，在集團的長期利益和短期利益、整體利益和局部利益尋求平衡點。中集集團在研發(fā)資源分配和技術(shù)創(chuàng)新成果激勵機制方面十分注重綜合平衡影響集團未來發(fā)展的基礎(chǔ)研究、重大技術(shù)攻關(guān)項目研究與滿足企業(yè)短期利益的產(chǎn)品開發(fā)和制造技術(shù)改進，以“基礎(chǔ)研發(fā)集中管理、產(chǎn)品開發(fā)貼近制造基地”為指導(dǎo)思想，致力于在產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)儲備等問題上達成一致，研發(fā)組織模式體現(xiàn)出很強的“集團利益最大化”思想。因此，我國企業(yè)在研發(fā)體系建立和實施，需要關(guān)注戰(zhàn)略協(xié)同并實現(xiàn)“集團利益最大化”，其根本意義在于，實現(xiàn)集團整體創(chuàng)新能力、可持續(xù)創(chuàng)新能力和綜合競爭力的提升。
4.3 研發(fā)組織模式要成為具有足夠靈活性和創(chuàng)新力的有機型組織
當(dāng)今，許多企業(yè)都在設(shè)法減弱自身內(nèi)部橫向和縱向的邊界以及與外部機構(gòu)的邊界。因為當(dāng)代的企業(yè)處于日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，要能最有效地運營，就必須保持一種具有足夠靈活性和創(chuàng)新力的非結(jié)構(gòu)化狀態(tài)。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式，它不具有標(biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例，能根據(jù)所處環(huán)境和需要迅速地做出調(diào)整。研發(fā)組織模式的設(shè)置需避免剛性組織的僵化，保持靈活性能有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，使企業(yè)具有持續(xù)創(chuàng)新能力。中集通過在現(xiàn)有的研發(fā)組織模式中建立諸如中集智能有限公司等內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)．讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)游離于現(xiàn)有的創(chuàng)新機制之外，打破現(xiàn)有研發(fā)組織模式不利于突破性創(chuàng)新的弊端，目前取得了一定的實際效果。
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本文標(biāo)題：集團化研發(fā)組織模式探索研究
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