珠三角地區(qū)是我國乃至世界重要的服裝生產(chǎn)基地，分布著大大小小數(shù)以萬計的服裝生產(chǎn)企業(yè)，其中絕大多數(shù)是員工人數(shù)少于300人甚至是100人以下的中小微型企業(yè)。一些千人以上的大型服裝生產(chǎn)企業(yè)，已經(jīng)引進較為完整的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，有實用的計算機管理系統(tǒng)管理和追蹤整個生產(chǎn)過程，各環(huán)節(jié)有嚴格的監(jiān)控機制。而絕大多數(shù)的中小型服裝生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)管理還處于落后的手工記錄的階段，生產(chǎn)管理往往處以一種較為混亂的狀態(tài)。

    中小型服裝生產(chǎn)企業(yè)在管理上的一個典型特點就是高度集中：信息高度集中、控制高度集中和權(quán)力高度集中。企業(yè)老板是所有信息和權(quán)力的掌控者，車間生產(chǎn)安排、產(chǎn)品生產(chǎn)要求、包裝要求、出貨安排等售息全部掌控在老板的手中，底下唯一有較大信息獲得權(quán)的員工就是車間主任。這種信息和權(quán)力高度集中的管理機制，往往容易出現(xiàn)亂子：企業(yè)老板不在公司的時候，可能整個公司都不知道怎么組織生產(chǎn)，或者說不知道該怎么生產(chǎn)。因為員工不了解產(chǎn)品生產(chǎn)和包裝的具體要求，其結(jié)果不外有二：要么是胡亂生產(chǎn)，要么是停產(chǎn)。

    為中小微型服裝生產(chǎn)企業(yè)量身定做一套適合其自身特點的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，使企業(yè)能夠生產(chǎn)進行有效計劃并對生產(chǎn)過程的各種數(shù)據(jù)進行有效控制，對企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)及健康發(fā)展、增強其競爭力等方面有著重要的現(xiàn)實意義。

1 標(biāo)準(zhǔn)化的制定：保證生產(chǎn)作業(yè)的有序有效進行

    1.1 部門功能職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化

    中小服裝企業(yè)是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)，其要做到的就是按時按質(zhì)按量完成客戶訂單的生產(chǎn)，其核心部門應(yīng)該是直接參與生產(chǎn)完成的各個部門，我們稱之為“生產(chǎn)型部門”；另外有一些部門的工作是為了保證生產(chǎn)型部門順利完成工作，我們稱之為“服務(wù)型部門”；還有一些部門是為了監(jiān)督生產(chǎn)型部門和服務(wù)型部門的工作不逾越公司規(guī)定，我們稱之為“監(jiān)督型部門”。

    生產(chǎn)型部門包括裁床、車縫車間、剪線部、查貨部、包裝部(含打燙)，是直接參與和完成客戶訂單的部門，全部歸屬—個被稱為“生產(chǎn)部”部門管理。各生產(chǎn)型的部門完成自己生產(chǎn)任務(wù)的時間不能超過生產(chǎn)部計劃的最后出貨期限，并且要保證產(chǎn)品質(zhì)量和出貨數(shù)量，在生產(chǎn)過程中各部門主管要采取有效措施控制好生產(chǎn)過程中使用的各種物料的損耗并防止生產(chǎn)產(chǎn)品的丟失或損耗。生產(chǎn)部的主管為生產(chǎn)部經(jīng)理，下屬配備生產(chǎn)跟單員若干名，生產(chǎn)型部門的部門主管均受生產(chǎn)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理，生產(chǎn)經(jīng)理按訂單需求給各生產(chǎn)型部門制定生產(chǎn)進度時間安排表，負責(zé)催促服務(wù)型部門的工作滿足生產(chǎn)型部門的進度要求，并根據(jù)實際需要隨時調(diào)節(jié)各生產(chǎn)型部門的生產(chǎn)任務(wù)。

    服務(wù)型部門包括褲型設(shè)計部、外包裝設(shè)計部、采購部、輔料倉、布料倉、成品倉、機修部，這些部門的工作職責(zé)就是保證生產(chǎn)型部門的工作得以順利進行。其中，褲型設(shè)計部和外包裝設(shè)計部是標(biāo)準(zhǔn)制定部門，采購部是物料訂購和追蹤物料回籠的保障部門，輔料倉和布料倉是物料質(zhì)量檢驗和保管部門，成品倉是公司最終產(chǎn)品的保管部門。設(shè)置這些部門的目的是保障生產(chǎn)型部門的生產(chǎn)活動按預(yù)定的生產(chǎn)進度計劃進行，達到準(zhǔn)時交貨的目標(biāo)。

    監(jiān)督型部門包括人事部、物控部、統(tǒng)計部、質(zhì)檢部、財務(wù)部、銷售部，這些部門主要職責(zé)是監(jiān)督各職能部門按標(biāo)準(zhǔn)流程和標(biāo)準(zhǔn)工藝開展工作，以保證公司日常生產(chǎn)活動的正常開展，達到產(chǎn)品質(zhì)量合格、生產(chǎn)數(shù)據(jù)客觀準(zhǔn)確、有效控制損耗、有效控制產(chǎn)品損失、高效及時處理異常情況、準(zhǔn)時出貨、有效控制物料庫存、有效控制產(chǎn)品庫存、有效控制收支平衡、有效控制經(jīng)營成本等管理目標(biāo)。

    1.2 部門間作業(yè)銜接標(biāo)準(zhǔn)化

    服裝生產(chǎn)企業(yè)的運營是沿著—個閉環(huán)模式進行的：“接訂單—>采購物料—>安排和組織生產(chǎn)—>出貨—>回收貨款—>接訂單”。因此，按時按質(zhì)按量將貨物交付給客戶，并按時足額收回貨款是保證公司正常運營的根本，公司所有事務(wù)的根本目的都是保證生產(chǎn)型部門的正常運營。部門之間進行作業(yè)銜接，要堅持數(shù)據(jù)與實物同時交割完成的原則，避免出現(xiàn)錯漏：

    (1)完成接訂單到出貨收回貨款的整個作業(yè)流程線上，每個部門必須在規(guī)定時間內(nèi)完成好自己的本職工作并將工作轉(zhuǎn)交流水線上的下一個職能部門開展工作；

    (2)在生產(chǎn)流水線上相鄰的前后工序部門采取“后工序部門積極催促前工序部門按時按量完成工作并順利交接，異常情況第一時間告知前后相關(guān)部門”的信息雙向溝通機制；

    (3)為了保證工作的順利完成，后工序部門如果需要前工序部門提供其職責(zé)范圍內(nèi)的工作支持，則前工序部門必須在規(guī)定時間內(nèi)完成；

    (4)所有部門間只要發(fā)生物料交接或產(chǎn)品交接，必須相互書面確認明細賬，并在規(guī)定時間內(nèi)上交物控部和統(tǒng)計部復(fù)核；

    (5)部門間的工作銜接可以分批多次進行，但必須在規(guī)定時間內(nèi)全部完成，避免出現(xiàn)死結(jié)爛帳或延誤出貨；

    (6)某部門出現(xiàn)工作異常，必須在第一時間書面通報相關(guān)部門，以便相關(guān)部門及時作出工作調(diào)整，如果出現(xiàn)延誤出貨或者直接經(jīng)濟損失的，則要立即報告相關(guān)的監(jiān)督部門進行事故調(diào)查流程；

    (7)生產(chǎn)部根據(jù)實際情況對各生產(chǎn)型部門的生產(chǎn)活動進行適當(dāng)調(diào)整，并監(jiān)控調(diào)整效果。銷售部可隨時追問生產(chǎn)進度，如果銷售部覺得生產(chǎn)進度很可能不能按時完成生產(chǎn)任務(wù)，則可立即要求生產(chǎn)部進行生產(chǎn)調(diào)度，如果生產(chǎn)部拒絕調(diào)度則銷售部可向主管副總和人事部如實報告?zhèn)浒浮?/p>

    1.3 數(shù)據(jù)處理規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化

    數(shù)據(jù)是否得到有效處理是服裝生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是否達到如期效果的最后檢驗，因此，對生產(chǎn)過程中各種數(shù)據(jù)的交接管理、統(tǒng)計、分析和處理是十分重要的：

    (1)部門間的質(zhì)量確認、損耗確認、物料交接或產(chǎn)品交接，必須采用標(biāo)準(zhǔn)的交接表格并按規(guī)定方式填寫完整且書面相互確認交接事實；

    (2)所有部門必須按采用規(guī)定的表格做好本部門物料、產(chǎn)品、損耗的流水賬登記，并在規(guī)定時間內(nèi)上交統(tǒng)計部和物控部復(fù)核；

    (3)部門間的所有交接數(shù)據(jù)必須按規(guī)定時間上交統(tǒng)計部和物控部復(fù)核，最后由財務(wù)部對數(shù)據(jù)進行分析并得出數(shù)據(jù)評價結(jié)論；

    (4)對異常事件的數(shù)據(jù)(如不能按時交貨、產(chǎn)品丟失、物料丟失、物料損耗等事件)由相關(guān)的監(jiān)督部門共同組成調(diào)查組并在規(guī)定時間內(nèi)得出調(diào)查結(jié)論。

2 生產(chǎn)系統(tǒng)模型的建立

    圖1形象地展示了服裝生產(chǎn)企業(yè)完成訂單生產(chǎn)的整個過程，包括了物料打板確認、樣板打板確認、生產(chǎn)進度計劃制作、物料采購、物料檢驗、物料使用審核、物料出倉管理、生產(chǎn)型部門間產(chǎn)品交接控制、成品人倉及數(shù)量對賬等工作。在該模型中，同時強調(diào)部門間的數(shù)據(jù)控制、部門間的信息雙向溝通和反饋、物料品質(zhì)多方監(jiān)控、產(chǎn)品品質(zhì)多方監(jiān)督，構(gòu)造了良好的信息共享環(huán)境和良好的多部門協(xié)作環(huán)境。部門間采用主動雙向信息溝通機制，最大程度上保證各部門問的信息平等一致和信息傳達時效性，確保各部門的高效協(xié)調(diào)能力。

圖1 生產(chǎn)系統(tǒng)模型圖

    銷售部接的訂單如果是新款式，則銷售部需先將訂單信息發(fā)往設(shè)計部，由設(shè)計部完成產(chǎn)品樣本制作后交給銷售部確認。在設(shè)計部制作產(chǎn)品樣品過程中，設(shè)計部需要得到銷售部提供完整的資料，設(shè)計好物料圖樣經(jīng)銷售部確認圖樣后交采購部進行物料打板。打板物料回籠后，設(shè)計部和銷售部共同進行物料確認后設(shè)計部進行樣本打板完成，交銷售部確認或提出整改方案直到產(chǎn)品完全符合客戶要求。

    在該生產(chǎn)作業(yè)模型中，主要是為了達到各生產(chǎn)型部門按時按質(zhì)按量完成生產(chǎn)任務(wù)的目標(biāo)，生產(chǎn)部作為整個作業(yè)的中心監(jiān)控點，起到至關(guān)重要的協(xié)調(diào)作用�？蛻舸_認新款樣板后，銷售部將訂單轉(zhuǎn)交生產(chǎn)部，生產(chǎn)部在規(guī)定時間內(nèi)完成生產(chǎn)進度計劃，詳細列明采購部及各生產(chǎn)型部門完成任務(wù)的時間表，負責(zé)下達各部門執(zhí)行并每天監(jiān)督落實情況。

    在物料采購周期中，采購部、物料倉、生產(chǎn)部和質(zhì)檢部必須保持密切的溝通和反饋。首先，下單采購之前，采購員與物料倉核對需要采購物料的庫存，避免出現(xiàn)多采購或少采購物料的事情發(fā)生；其次，在物料追蹤回籠周期中，物料倉按照采購單的預(yù)定回籠日期做好接收物料準(zhǔn)備，如果物料不能按時回籠，則物料倉立刻反饋給采購部和生產(chǎn)部，以便采購部跟進物料實際回籠日期，生產(chǎn)部能根據(jù)物料回籠異常迅速進行生產(chǎn)調(diào)度；第三，物料回籠時，質(zhì)檢部、采購部、物料倉甚至是設(shè)計部一起參與物料檢驗品質(zhì)，盡量避免不合格物料入倉；第四，無論何時物料倉發(fā)現(xiàn)物料不合格，均應(yīng)第一時間通知采購部和生產(chǎn)部相關(guān)信息，以便這兩個部門做出合適的處理和生產(chǎn)調(diào)整，避免延誤生產(chǎn)或造成損失；第五，如果采購部提前獲悉物料不能按預(yù)定時間回籠，則必須立即通知物料倉和生產(chǎn)部。

    在物料發(fā)放控制方面，物控部是中心控制節(jié)點。生產(chǎn)型部門要使用物料，首先向物控部提交物料申請單，物控部核對ERP系統(tǒng)無誤后審批物料倉準(zhǔn)備和發(fā)放物料。如果生產(chǎn)型部門超用量使用物料，則需填寫補料申請單向物控部申請物料，物控審批倉庫發(fā)放物料后，則物控部立刻啟動超量損耗調(diào)查程序，查清超量損耗原因并落實責(zé)任人報人事部復(fù)核執(zhí)行罰則。如果物料倉反饋庫存不足，則物控部應(yīng)書面指示物料倉提請采購部進行物料采購。

    貫徹生產(chǎn)型部門完成生產(chǎn)的周期中，始終強調(diào)進度監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)控、生產(chǎn)調(diào)配和數(shù)據(jù)控制。由于物料回籠異常或客戶臨時更改貨期，生產(chǎn)部根據(jù)需要隨時調(diào)動各生產(chǎn)型部門的工作，各生產(chǎn)型部門必須按規(guī)定向生產(chǎn)部匯報生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)進度情況。質(zhì)檢部采用中查人員蹲點抽查、突擊抽檢、尾部查貨等手段監(jiān)督生產(chǎn)型部門的產(chǎn)品質(zhì)量，確保不發(fā)生批量質(zhì)量問題的生產(chǎn)事故。各生產(chǎn)型部門間發(fā)生產(chǎn)品交接時，必須按規(guī)定辦理確認手續(xù)，并在規(guī)定時間內(nèi)將確認手續(xù)上交統(tǒng)計部，達到數(shù)據(jù)的有效監(jiān)控。生產(chǎn)型車間完成成品生產(chǎn)后，成品倉將根據(jù)裁床生產(chǎn)報表按床與包裝部進行對數(shù)銷賬工作，并在規(guī)定時間內(nèi)將對數(shù)結(jié)果上報物控部和統(tǒng)計部，統(tǒng)計部完成數(shù)據(jù)分析后，交物控部和人事部復(fù)核并查清成品丟失的原因和落實責(zé)任人，交人事部核對并執(zhí)行罰則。

3 生產(chǎn)系統(tǒng)的運行效果

    我們以廣東省中山市的SL公司為項目研究和實施對象。SL公司自2008年9月份開始按我們的生產(chǎn)系統(tǒng)模型搭建生產(chǎn)系統(tǒng)，經(jīng)過3年時間的實施和改進，目前公司的生產(chǎn)系統(tǒng)運行情況良好。通過搜集整理并進行數(shù)據(jù)對比，我們總結(jié)出：

    3.1 生產(chǎn)效率明顯提高

    2008年公司沒有實施本生產(chǎn)系統(tǒng)之前，產(chǎn)前工作按時完成的情況很不理想。通過調(diào)查，我們得出了造成這種局面主要原因有：一是老板身兼提供資料、確認資料、確認物料樣板、確認物料單價等工作，在工作上錯漏難免；二是設(shè)計師和采購人員的工作積極性不高；三是設(shè)計部和采購部人員編制過少，工作量太大。2011年的統(tǒng)計情況有明顯好轉(zhuǎn)，雖然工作任務(wù)大了很多(而實際配備的人員也沒有按倍數(shù)增加)，但工作完成的質(zhì)量卻有很明顯的提高，工作失誤明顯減少。實踐表明，實行計件薪酬之后，裁床員工生產(chǎn)效率有了長足增長，加班時間明顯減少，裁剪質(zhì)量也有所提高，車縫車間對裁床的滿意度有很大提高。因為裁床員工的效率提高，與之前相比，員工在相同時間內(nèi)獲得更多的薪酬，勞動積極性得到極大帶動。另外，因為薪酬與裁片質(zhì)量掛鉤，因此，裁床的生產(chǎn)質(zhì)量不但沒有下滑還有一定程度的提高，出錯次數(shù)明顯減少。因為裁床員工加班時間的減少而產(chǎn)量上升，公司獲利也不少，首先是不用擔(dān)憂裁床產(chǎn)量滿足不了車縫車間需要；其次是裁床員工加班時間少了，電費都節(jié)省了不少。

    3.2 產(chǎn)品質(zhì)量得到有效監(jiān)控

    2008年8月之前，車縫車間的產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控由車間主管負責(zé)，老板基于管理成本節(jié)約的考慮，沒有配備質(zhì)量巡查人員對車縫車間的生產(chǎn)質(zhì)量進行監(jiān)控，所以，質(zhì)量沒有得到有效的控制是在所難免的。物料損耗是公司老板最頭疼的難題，經(jīng)調(diào)查分析得知，車縫車間物料損耗的原因主要有：一是車縫員工成本意識淡薄，物料的浪費主要在剪接口上；二是車間物料管理混亂，經(jīng)常發(fā)生找不到物料的事情；三是員工工作態(tài)度惡劣，返工時經(jīng)常故意將物料弄壞。

    改革后的生產(chǎn)系統(tǒng)增加了我們稱之為“中查員”的質(zhì)量巡查人員，中查員屬于質(zhì)管部管轄，不受車間主管的管理或約束，對抽查到的質(zhì)量和物料損耗問題有完全的評判權(quán)，有足夠的能力監(jiān)控車縫車間的產(chǎn)品質(zhì)量和物料損耗。此外，改變原來車間主管“底薪+加班費”的薪酬計算方式，改之為“基本工資+績效工資”的激勵方式，績效工資與產(chǎn)量、合格率、物料損耗、產(chǎn)品丟失、貨期準(zhǔn)交率掛鉤，以低權(quán)重的基本工資和高權(quán)重的績效工資進行高效激勵，有效提高了車間管理人員提高產(chǎn)量和質(zhì)量的積極性。與此同時，給車縫員工加入了“晚上加班補貼”的津貼獎勵，提高車縫員工的加班積極性，根據(jù)調(diào)查其它廠的工價情況，適當(dāng)提高了車縫的工價，有效提高了車縫員工的生產(chǎn)積極性和生產(chǎn)質(zhì)量控制意識。

    3.3 產(chǎn)品管理得到有效處理

    在原來的生產(chǎn)系統(tǒng)里，由于物料倉人員配備不足，并且疏于對物料倉的數(shù)據(jù)和庫存監(jiān)控，所以，物料積壓的情況很嚴重。在積壓的物料中，布料、橡筋、紙盒和紙箱都有最長時間入倉已經(jīng)超過3年的。

    為改變這種局面，我們采取了三個措施：一是加派人員，保證物料倉能按時按量按規(guī)定完成各種事務(wù)；二是立即啟動數(shù)據(jù)管理規(guī)范，加強對物料倉庫的數(shù)據(jù)監(jiān)控和管理；三是每個月10日之前，清理一次庫存物料報告老板處理，避免出現(xiàn)物料報廢的事故。從統(tǒng)計可以看到，改革后的物料倉庫能很好地處理庫存物料，沒有出現(xiàn)大量積壓的情況。

    造成散裝產(chǎn)品庫存的原因主要有：一是每床貨都有因為沒有料補數(shù)造成數(shù)量不足或生產(chǎn)過程中其他原因丟失了一些產(chǎn)品，造成有產(chǎn)品無法配比打包裝；二是裁床裁剪數(shù)量比訂單數(shù)量多，又沒有足夠的包裝材料進行包裝；三是訂單的貨已經(jīng)裝柜了，補數(shù)的產(chǎn)品才回到包裝部。2008年8月之前，公司沒有對散裝成品進行有效監(jiān)控，因此，積攢了4年的散裝產(chǎn)品最后多達十幾萬條，讓公司所有人員大跌眼鏡。

    公司改革管理模式之后，規(guī)定了部門間產(chǎn)品交接的標(biāo)準(zhǔn)手續(xù)、補料回籠的時間、返工完成的時間、成品對賬的時間，規(guī)定每十個月處理一次散裝產(chǎn)品，并專門設(shè)立財務(wù)部和物控部進行監(jiān)控相關(guān)工作的執(zhí)行情況。

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本文標(biāo)題：中小服裝企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的構(gòu)建

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