一、引言

　　國(guó)際采購(gòu)(Intenational Purchasing)指采購(gòu)活動(dòng)的國(guó)際化。激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)越來越意識(shí)到國(guó)際采購(gòu)不僅僅是企業(yè)的交易職能，更能為企業(yè)帶來多樣化利益，對(duì)于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有戰(zhàn)略意義，國(guó)際采購(gòu)逐漸演變?yōu)槿�球采�?gòu)(Global Sourcing)。全球采購(gòu)更強(qiáng)調(diào)對(duì)共同的項(xiàng)目、過程、設(shè)計(jì)、技術(shù)，全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商、工程和運(yùn)作地點(diǎn)進(jìn)行前瞻性整合與協(xié)調(diào)。隨著企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的不斷發(fā)展，企業(yè)在國(guó)際采購(gòu)中將更加關(guān)注多樣化的戰(zhàn)略利益，由被動(dòng)的進(jìn)口轉(zhuǎn)為主動(dòng)進(jìn)行國(guó)際采購(gòu)，國(guó)際采購(gòu)戰(zhàn)略不斷深化，向協(xié)調(diào)與整合的全球采購(gòu)升級(jí)。

　　國(guó)外學(xué)者有關(guān)國(guó)際采購(gòu)發(fā)展階段的研究很多，但主要以歐美企業(yè)為研究對(duì)象。阿諾(Amold)揭示了全球采購(gòu)發(fā)展的三個(gè)不同階段：第一個(gè)階段為傳統(tǒng)采購(gòu)，僅僅作為企業(yè)衍生的操作性職能；第二個(gè)階段為國(guó)際采購(gòu)，是為了向企業(yè)供應(yīng)最低價(jià)格的物資：第三個(gè)階段為戰(zhàn)略型采購(gòu)，國(guó)際采購(gòu)不僅僅是為了獲得物資，而且也是要幫助企業(yè)提高能力以解決各種各樣的問題。吉尼皮爾和蒙茨卡(Giunipem & Monczka)提供了一個(gè)國(guó)際采購(gòu)演變的概念性模型：在第一個(gè)階段，企業(yè)國(guó)際采購(gòu)是以交易為基礎(chǔ)的；在第二個(gè)階段，企業(yè)需要更好地管理國(guó)際采購(gòu)，以改善供應(yīng)商關(guān)系，建立長(zhǎng)期協(xié)議。川特(Trent)和蒙茨卡(Monczka)將企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略細(xì)分為五個(gè)階段：第一個(gè)階段，只進(jìn)行國(guó)內(nèi)采購(gòu)；第二個(gè)階段，根據(jù)需要開展國(guó)際采購(gòu)；第三個(gè)階段，將國(guó)際采購(gòu)作為外包戰(zhàn)略的一部分；第四個(gè)階段，整合與協(xié)調(diào)全球范圍內(nèi)各采購(gòu)地點(diǎn)的全球采購(gòu)戰(zhàn)略；第五個(gè)階段，與其他職能部門一同整合與協(xié)調(diào)全球采購(gòu)戰(zhàn)略。另外還有人從“時(shí)間／支持度”和“績(jī)效水平”兩個(gè)維度，將企業(yè)國(guó)際采購(gòu)發(fā)展劃分為以下五個(gè)階段：開始國(guó)際購(gòu)買，使用子公司，建立國(guó)際采購(gòu)中心(IPO)，對(duì)一個(gè)具體的商業(yè)單元進(jìn)行設(shè)計(jì)、建造和購(gòu)買，協(xié)調(diào)全球采購(gòu)需求。

　　通過對(duì)國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)的廣泛搜尋，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)問題的研究基本處于空白，研究重點(diǎn)往往是外國(guó)企業(yè)在中國(guó)的采購(gòu)。本文試圖彌補(bǔ)這方面的不足，在文獻(xiàn)研究基礎(chǔ)上提出一個(gè)中國(guó)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)發(fā)展階段的概念性模型。

　　二、中國(guó)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)階段的劃分維度

　　國(guó)外學(xué)者主要是從戰(zhàn)略意義即多樣化利益角度對(duì)國(guó)際采購(gòu)階段進(jìn)行劃分，有學(xué)者綜合考慮了不同階段企業(yè)的組織形式或企業(yè)的國(guó)際采購(gòu)能力。總體來看，有關(guān)研究并沒有提出國(guó)際采購(gòu)階段的劃分維度，劃分依據(jù)不完善、不清晰，沒有考慮到不同階段企業(yè)國(guó)際采購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)。企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的戰(zhàn)略意義固然體現(xiàn)為多樣化的利益，然而企業(yè)在追求不同利益的同時(shí)也會(huì)面臨不同的挑戰(zhàn)。利益與挑戰(zhàn)實(shí)際上類似于硬幣的兩面，是相互依存的。因此，依據(jù)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的利益、企業(yè)國(guó)際采購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)、企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的能力三個(gè)維度對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)階段進(jìn)行分析更為全面。

　　1．企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的利益

　　國(guó)外學(xué)者有關(guān)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)利益的論述較多，主要包括滿足企業(yè)需求、降低成本、提高質(zhì)量、加快上市速度、在全球范圍內(nèi)開拓研發(fā)能力、改善服務(wù)與交付、開拓國(guó)際市場(chǎng)等利益。歐美企業(yè)國(guó)際采購(gòu)最初的動(dòng)機(jī)是追求低成本，隨著國(guó)際采購(gòu)的不斷發(fā)展，才開始追求更為多樣化的利益。實(shí)證研究表明，20世紀(jì)80年代歐美企業(yè)國(guó)際采購(gòu)最初的動(dòng)機(jī)主要是追求低成本。20世紀(jì)，90年代以后，產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)開始成為歐美企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的重要原因。與歐美企業(yè)國(guó)際采購(gòu)最初的動(dòng)機(jī)不同，中國(guó)企業(yè)最初是基于需求的國(guó)際采購(gòu)，并且主要是追求高質(zhì)量和高技術(shù)。根據(jù)宏觀數(shù)據(jù)和資料，中國(guó)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)利益可歸納為如下幾類：

　　(1)滿足企業(yè)需求。20世紀(jì)90年代以前，由于我國(guó)工業(yè)發(fā)展較為落后，對(duì)外貿(mào)易實(shí)施進(jìn)口替代戰(zhàn)略，制造企業(yè)用于生產(chǎn)的機(jī)器設(shè)備、零部件，甚至原料和能源，國(guó)內(nèi)無法生產(chǎn)，只能依賴進(jìn)口。例如，海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期(1984-1990年)，為保證冰箱質(zhì)量，零部件90％依靠進(jìn)口。再如，TCL集團(tuán)當(dāng)初進(jìn)入彩電行業(yè)時(shí)生產(chǎn)的第一款TCL9228型彩電，其零部件全部都是國(guó)外進(jìn)口的。

　　(2)追求高質(zhì)量和高技術(shù)。隨著中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展，很多產(chǎn)品國(guó)內(nèi)都有進(jìn)口替代品，企業(yè)國(guó)內(nèi)采購(gòu)越來越多，企業(yè)國(guó)際采購(gòu)由被動(dòng)走向主動(dòng)，越來越有針對(duì)性和選擇性。20世紀(jì)90年代，國(guó)家實(shí)施科教興國(guó)和科技興貿(mào)戰(zhàn)略，企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的目的主要是追求國(guó)外產(chǎn)品更好的質(zhì)量和更高的技術(shù)含量。例如，海爾集團(tuán)在后來的多元化發(fā)展中注重研發(fā)，進(jìn)口了很多硬件以提高產(chǎn)品開發(fā)能力，1995年海爾技術(shù)中心成立后，投資7000多萬元，引進(jìn)具有國(guó)際領(lǐng)先水平的設(shè)計(jì)手段和新產(chǎn)品快速評(píng)價(jià)系統(tǒng)；投資1000萬元從日本、德國(guó)等企業(yè)進(jìn)口最先進(jìn)的模具和加工設(shè)備；投入500萬元配置具有國(guó)際領(lǐng)先水平的大型激光高速成型系統(tǒng)；投入1400萬元配置具有國(guó)際領(lǐng)先水平的計(jì)量檢測(cè)儀器。

　　(3)協(xié)調(diào)與整合供應(yīng)鏈的多樣化戰(zhàn)略利益。盡管技術(shù)密集與資本密集型產(chǎn)業(yè)能夠提供較高的產(chǎn)品附加值，但企業(yè)未必只能在高技術(shù)、高資本密集型的產(chǎn)業(yè)中獲利，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，即使是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，如果企業(yè)善于整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，也能獲利。企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段的時(shí)候，其國(guó)際采購(gòu)的目的也更為多樣化。比如，加快上市速度。西班牙服裝品牌颯拉(ZARA)就是典犁的例子，颯拉把整個(gè)供應(yīng)鏈高度整合，將前導(dǎo)時(shí)間(lead Time)壓縮為12天。再比如，拓展研發(fā)能力、改善服務(wù)與交付、強(qiáng)化企業(yè)國(guó)際化形象等。即使企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的目的是降低成本，其國(guó)際采購(gòu)的方式也可以通過供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)與整合來完成，價(jià)格已經(jīng)不再是影響采購(gòu)成本的關(guān)鍵因素，取而代之的是采購(gòu)的總成本和價(jià)值。企業(yè)認(rèn)識(shí)到國(guó)際采購(gòu)的戰(zhàn)略意義，將國(guó)際采購(gòu)視為一種投資，與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力定位聯(lián)系起來，國(guó)際采購(gòu)的利益更為多樣化。

　　(4)降低成本。中國(guó)企業(yè)也會(huì)出于降低成本的原因到國(guó)外采購(gòu)，主要是在國(guó)外采購(gòu)國(guó)內(nèi)稀缺的資源性產(chǎn)品，如鐵礦石、石油、木材等資源。此外，發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的管理和技術(shù)能夠帶來產(chǎn)品成本的節(jié)約。例如，在某些使用同收廢棄物的行業(yè)中，進(jìn)口廢棄物更為便宜，因?yàn)閲?guó)外在垃圾分類回收管理和技術(shù)方面比國(guó)內(nèi)更先進(jìn)。近年來，中國(guó)勞動(dòng)力、用地、用水、用電成本不斷攀升，給中國(guó)制造帶來了巨大的成本壓力。而美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家，盡管其勞動(dòng)力成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國(guó)，但其土地、水資源和電力等其他成本低廉且供應(yīng)充足，總的制造成本就顯現(xiàn)出一定的比較優(yōu)勢(shì)，海爾、運(yùn)城制版等企業(yè)到美國(guó)南卡萊羅納州投資設(shè)廠就是例證。

　　2．企業(yè)國(guó)際采購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)

　　(1)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)分類。在企業(yè)國(guó)際采購(gòu)發(fā)展的不同階段。企業(yè)利益不同，所面臨的挑戰(zhàn)也不同。我們把這些挑戰(zhàn)分為硬性成本和軟性成本、外部障礙和內(nèi)部障礙。硬性成本多是客觀因素，是直接的成本，比較明確，容易量化，包括物流成本、結(jié)算成本、商品品質(zhì)問題等；軟性成本多是主觀因素，不好度量，難以確切定義，包括訂立和檢查合同的成本、信息成本、因文化差異和交流困難而導(dǎo)致的成本、司法程序方面的成本、為建立信任關(guān)系和商譽(yù)而增加的成本、建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的成本、與風(fēng)險(xiǎn)和安全要求有關(guān)的成本等。外部障礙是與公司外部環(huán)境有關(guān)的成本，如規(guī)制、勞動(dòng)力成本和貨幣成本、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、勞工標(biāo)準(zhǔn)等。內(nèi)部障礙是與某一商業(yè)交易有關(guān)的成本，來源于企業(yè)邊界之內(nèi)，如企業(yè)所處的地位、聲譽(yù)和品牌等都會(huì)影響其在商業(yè)交易中的勢(shì)力；企業(yè)所處的行業(yè)及其產(chǎn)品特點(diǎn)，可能不適宜海外采購(gòu)：面對(duì)海外采購(gòu)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部管理有可能成為嚴(yán)重的桎梏；企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶需求的反應(yīng)可能會(huì)變得遲鈍；企業(yè)沒有提供或缺乏必要的資源以支撐國(guó)際采購(gòu)。

　　(2)中國(guó)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)。在工業(yè)化發(fā)展初期，有些產(chǎn)品國(guó)內(nèi)無法生產(chǎn)，企業(yè)只能依靠國(guó)外采購(gòu)來滿足需求。因此，只要求國(guó)外能夠提供所需產(chǎn)品，而對(duì)其他方面(如支付、服務(wù)、合作等)的要求不高，所面臨的困難和障礙比較少，并且比較容易甄別和解決，主要是一些硬性成本和外部障礙。例如，信息不對(duì)稱，采購(gòu)的設(shè)備可能是二手設(shè)備，沒有配套件會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)流水線無法使用；采購(gòu)被動(dòng)，議價(jià)能力有限，產(chǎn)品價(jià)格昂貴或付款條件苛刻，結(jié)算成本較高：國(guó)內(nèi)物流基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，物流成本高；國(guó)外政府對(duì)某些產(chǎn)品的出口進(jìn)行限制：外匯管制、外匯短缺、價(jià)格和匯率風(fēng)險(xiǎn)較高等。

　　企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)采購(gòu)那些高技術(shù)和高質(zhì)量產(chǎn)品的時(shí)候，硬性成本和外部障礙仍然是最主要的，此時(shí)需要企業(yè)具有較高的國(guó)際資源挑選技能，這使得軟性成本和內(nèi)部障礙逐漸顯現(xiàn)。例如，搜尋供應(yīng)商的信息成本，缺乏可以信賴的供應(yīng)商，與風(fēng)險(xiǎn)和安全要求有關(guān)的成本較高，企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)、制造、銷售等各部門的協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題，如何消化吸收國(guó)際采購(gòu)所獲得的高技術(shù)等問題。

　　如果企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的利益來自于協(xié)調(diào)與整合供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略利益，軟性成本和內(nèi)部障礙就會(huì)更為突出。企業(yè)要加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，就要面對(duì)不同國(guó)家的文化、經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)體制，軟性交易成本更多也更重要。協(xié)調(diào)與整合的目標(biāo)對(duì)企業(yè)管理提出了更多要求，部門之間、地區(qū)之間協(xié)調(diào)與整合的過程中必將遇到更多的內(nèi)部障礙；系統(tǒng)化的流程管理要求企業(yè)行動(dòng)遵守規(guī)則，可能會(huì)與某些企業(yè)不愿遵守規(guī)則的習(xí)慣相沖突：企業(yè)可能沒有相應(yīng)的資源來支撐這種戰(zhàn)略目標(biāo)。
 

　　3．企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的能力

　　馬卡多克(Makadok)的論文是資源基礎(chǔ)理論中比較重要的文獻(xiàn)，根據(jù)該文獻(xiàn)可以把企業(yè)國(guó)際采購(gòu)能力分為具有操作性的國(guó)際采購(gòu)資源挑選技能以及具有系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的全球采購(gòu)能力。

　　在我國(guó)工業(yè)化發(fā)展初期，企業(yè)本身甚至沒有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，根本談不上國(guó)際采購(gòu)的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性。改革開放后，外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)逐步放開，有的企業(yè)成立了國(guó)際采購(gòu)部，在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了改進(jìn)。但企業(yè)采購(gòu)管理的重點(diǎn)在訂貨及補(bǔ)貨等日常事務(wù)上，尚未將國(guó)際采購(gòu)上升為企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)在進(jìn)口實(shí)踐過程中逐漸培育國(guó)際采購(gòu)的資源挑選技能，在信息獲取、供應(yīng)商評(píng)估和選擇、招標(biāo)、競(jìng)買、采購(gòu)談判以及進(jìn)口運(yùn)作等方面的技能更加成熟。我國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，企業(yè)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)的程度不斷深入，對(duì)采購(gòu)和供應(yīng)的關(guān)注程度不斷提高，逐漸意識(shí)到了國(guó)際采購(gòu)的戰(zhàn)略意義，將國(guó)際采購(gòu)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)系起來，國(guó)際采購(gòu)逐漸發(fā)展成為一種具有前瞻性的主動(dòng)型采購(gòu)。當(dāng)企業(yè)不斷演變?yōu)橐粋�(gè)具有系統(tǒng)思維的供應(yīng)鏈管理者時(shí)，企業(yè)就培育起了具有戰(zhàn)略性的全球采購(gòu)能力，能夠有效地進(jìn)行部門之間、地區(qū)之間的協(xié)調(diào)與整合，與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，實(shí)施流程化管理，應(yīng)用更為科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。

　　4．三個(gè)維度的相互關(guān)系

　　根據(jù)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的利益、企業(yè)國(guó)際采購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)和企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的能力三個(gè)維度可以對(duì)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)所處的階段進(jìn)行劃分。企業(yè)所具備的國(guó)際采購(gòu)能力決定了企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的利益：企業(yè)國(guó)際采購(gòu)階段不同，企業(yè)國(guó)際采購(gòu)能力不同，采購(gòu)利益不同，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)不同；應(yīng)對(duì)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)有賴于企業(yè)國(guó)際采購(gòu)能力建設(shè)；企業(yè)國(guó)際采購(gòu)能力建設(shè)的方向取決于企業(yè)對(duì)國(guó)際采購(gòu)利益的認(rèn)識(shí)；隨著企業(yè)國(guó)際采購(gòu)能力建設(shè)的不斷完善，企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的階段會(huì)更進(jìn)一步。如果企業(yè)能夠深入理解全球采購(gòu)的戰(zhàn)略意義并形成有效的全球采購(gòu)能力，企業(yè)將享有全球采購(gòu)帶來的多樣化利益，最終提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　三、中國(guó)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)階段模型

　　綜上所述，我們將中國(guó)企業(yè)團(tuán)際采購(gòu)發(fā)展綜合為以下四大階段：

　　第一階段：基于需求的被動(dòng)型海外采購(gòu)階段。在這一階段，企業(yè)所需的機(jī)械設(shè)備、零部件或原材料等，國(guó)內(nèi)無法生產(chǎn)或不能滿足需求，企業(yè)只能被動(dòng)地到海外采購(gòu)。企業(yè)國(guó)際采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)尚不完善，沒有專門的國(guó)際采購(gòu)部門或國(guó)際采購(gòu)經(jīng)理。企業(yè)甚至沒有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，企業(yè)國(guó)際采購(gòu)決策聽命于計(jì)劃或指令，進(jìn)口還需要找貿(mào)易代理商。需求出現(xiàn)時(shí)采購(gòu)才作出反應(yīng)，海外采購(gòu)管理的重點(diǎn)在訂貨及補(bǔ)貨等日常事務(wù)上。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要是硬性成本和外部障礙。

　　第二階段：有選擇的主動(dòng)型國(guó)際采購(gòu)階段。隨著本國(guó)工業(yè)的發(fā)展，許多產(chǎn)品可以在國(guó)內(nèi)采購(gòu)，企業(yè)國(guó)際采購(gòu)選擇性增強(qiáng)，高質(zhì)量、高技術(shù)含量以及低成本成為企業(yè)國(guó)際采購(gòu)的主要利益。企業(yè)認(rèn)為國(guó)際采購(gòu)只是企業(yè)的支出，還沒有認(rèn)識(shí)到國(guó)際采購(gòu)的戰(zhàn)略意義。企業(yè)建立了國(guó)際采購(gòu)部門，企業(yè)國(guó)際采購(gòu)資源挑選技能不斷提高，但國(guó)際采購(gòu)部門僅僅承擔(dān)操作性職能。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要還是硬性成本和外部障礙。這一階段對(duì)企業(yè)國(guó)際資源挑選技能的要求較高，軟性成本和內(nèi)部障礙逐漸顯現(xiàn)。

　　第三階段：國(guó)際采購(gòu)的戰(zhàn)略階段。企業(yè)認(rèn)為國(guó)際采購(gòu)具有戰(zhàn)略意義，是企業(yè)有意義的投資，國(guó)際采購(gòu)的利益更為多樣化。但由于企業(yè)自身能力的欠缺，這些戰(zhàn)略利益還無法充分實(shí)現(xiàn)。企業(yè)將國(guó)際采購(gòu)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得高層管理人員的支持，與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，在采購(gòu)管理方而有所突破。但企業(yè)國(guó)際采購(gòu)能力有限，在組織和實(shí)施上還不夠系統(tǒng)和完善。面對(duì)全球市場(chǎng)的多樣性，軟性成本和內(nèi)部障礙變得更為重要。

　　第四階段：協(xié)調(diào)與整合的全球采購(gòu)階段。企業(yè)從協(xié)調(diào)與整合供應(yīng)鏈的角度審視國(guó)際采購(gòu)。企業(yè)充分理解并運(yùn)用全球采購(gòu)戰(zhàn)略，全球采購(gòu)能夠幫助企業(yè)解決各類問題，給企業(yè)帶來多樣化的利益，幫助企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不僅具有良好的國(guó)際資源挑選技能，更是構(gòu)建了系統(tǒng)的全球采購(gòu)能力，把全球采購(gòu)納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在海外建立以籌供為目的的合資企業(yè)甚至獨(dú)資企業(yè)，強(qiáng)調(diào)部門、地區(qū)及供應(yīng)商的協(xié)調(diào)與整合，對(duì)全球采購(gòu)實(shí)施流程化管理，為全球采購(gòu)提供必要的資源并設(shè)計(jì)相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。軟性成本和內(nèi)部障礙對(duì)企業(yè)管理提出了更大的挑戰(zhàn)。

　　綜上，可把中國(guó)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)發(fā)展階段以及三個(gè)考察維度的相互關(guān)系用圖1進(jìn)行直觀表示。

圖l 中國(guó)企業(yè)國(guó)際采購(gòu)發(fā)展階段

　　與歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家不同，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際采購(gòu)的初級(jí)階段并不是為了追求低成本，反而更多的是重視海外供應(yīng)的高質(zhì)量和高技術(shù)。而歐美企業(yè)在國(guó)際采購(gòu)初期主要足為了追求較低的成本，在勞動(dòng)力價(jià)格低廉的國(guó)家尋找制造商。中國(guó)企業(yè)和歐美企業(yè)國(guó)際采購(gòu)初級(jí)階段的利益都是企業(yè)戰(zhàn)略的低層次利益，比較容易實(shí)現(xiàn)，在國(guó)際采購(gòu)中面臨的障礙主要是硬性成本和外部障礙。隨著企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)中不斷走向成熟，中外企業(yè)都會(huì)遵循國(guó)際化企業(yè)的一般發(fā)展規(guī)律，在國(guó)際采購(gòu)發(fā)展的高級(jí)階段表現(xiàn)出共同的特征；國(guó)際采購(gòu)追求多樣化的戰(zhàn)略利益；軟性成本和內(nèi)部障礙的矛盾更為明顯；國(guó)際采購(gòu)資源挑選技能不斷完善，逐漸具備全球采購(gòu)能力。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：國(guó)際采購(gòu)的階段模型

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