全面預(yù)算對于推動現(xiàn)代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起過至關(guān)重要的作用。20世紀(jì)20年代，在美國的通用電氣、杜邦公司產(chǎn)生之后，全面預(yù)算管理成了大型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。20世紀(jì)50年代，企業(yè)預(yù)算的職能相對簡單，主要用于產(chǎn)品成本的分析、預(yù)測、控制和考核。20世紀(jì)50年代后，從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的管理機(jī)制。今天我們研究杜邦公司的成功因素，發(fā)現(xiàn)其成功不僅僅是因?yàn)榫邆溥m應(yīng)環(huán)境變化的獨(dú)特能力，也并僅僅是根據(jù)市場需求的變化開發(fā)出獨(dú)具特色的產(chǎn)品，最重要的是以全面預(yù)算的核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運(yùn)行。

    全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相融合。全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法，著名管理學(xué)家戴維·奧利談到全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

一、全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的基本前提

    集團(tuán)企業(yè)由于總部各職能部門之間，母公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，如資金上繳下?lián)�、投資集分權(quán)、消費(fèi)基金的控制與放開等，這些財(cái)務(wù)關(guān)系如果處理不好，集團(tuán)企業(yè)會出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本費(fèi)用，虛盈實(shí)虧。如何做好集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險控制，是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的難題。企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了權(quán)力共享前提下的分權(quán)思想，通過分散權(quán)責(zé)和集中監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。

二、全面預(yù)算管理將有助于推動集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化

    為戰(zhàn)略規(guī)劃作進(jìn)一步的安排，為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，控制的工具，考核的標(biāo)準(zhǔn)，正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用。預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計(jì)劃安排，全面預(yù)算管理細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃

三、全面預(yù)算管理為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行績效考核提供基準(zhǔn)和參照

    全面預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項(xiàng)經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范。預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照。預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。

    從總體上來說，集團(tuán)企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計(jì)劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預(yù)算。計(jì)劃是確定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)績。而全面預(yù)算是行動計(jì)劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計(jì)劃、貫徹計(jì)劃和完成計(jì)劃。管理層在計(jì)劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn)為制定戰(zhàn)略。計(jì)劃并貫徹實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行為，通過實(shí)際與預(yù)算的對比來評價經(jīng)營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理層控制當(dāng)前的活動并協(xié)調(diào)好計(jì)劃程序。

預(yù)算雜談（二）：全面預(yù)算管理對比分析

一般來說，先有戰(zhàn)略，再作預(yù)算。而戰(zhàn)略規(guī)劃主要是指公司將來的發(fā)展方向及預(yù)期的營運(yùn)結(jié)果。戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)則需依賴適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)來運(yùn)作，必要時須進(jìn)行部門設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)劃分。

一、預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別

    預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃分解的一個組成部分，預(yù)算過程也涉及較多方面，戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是由產(chǎn)品、時間系列或其他項(xiàng)目組成。預(yù)算是由責(zé)任中心制定，全面預(yù)算服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算起始于公司最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn)。全面預(yù)算的輸出是預(yù)算和預(yù)測的財(cái)務(wù)報(bào)表；其基礎(chǔ)是詳細(xì)預(yù)算，如銷售預(yù)測,產(chǎn)量預(yù)測，費(fèi)用預(yù)測等。全面預(yù)算和控制是指導(dǎo)和分配資源以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的連續(xù)過程。

二、全面預(yù)算管理與計(jì)劃管理

    戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的中、長期的目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為短期目標(biāo)，才能夠分期執(zhí)行及考核。目標(biāo)管理即根據(jù)公司的總目標(biāo)，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目標(biāo)，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)體系。并且自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、追蹤、考核的管理方式。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行須透過目標(biāo)管理才能加以落實(shí)，并發(fā)揮中、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)整合的效益。

    預(yù)算制度對資金、人員及設(shè)備等資源做有效的支配，著重控制功能；目標(biāo)管理則著重計(jì)劃功能，系對未來的年度工作結(jié)果做有計(jì)劃之安排。因此，目標(biāo)管理與預(yù)算制度的結(jié)合運(yùn)用主要是根據(jù)預(yù)算建立目標(biāo)，透過預(yù)算控制，協(xié)助目標(biāo)達(dá)成。預(yù)算不只是企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，更是財(cái)務(wù)性目標(biāo)設(shè)定的基準(zhǔn)，這將使績效指針更具挑戰(zhàn)性。

三、計(jì)劃管理的本質(zhì)是目標(biāo)管理

    計(jì)劃是對未來活動所作的事前安排、預(yù)測和應(yīng)變處理。在一個組織中，計(jì)劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計(jì)劃以后才能開展，并圍繞著計(jì)劃的變化而變化。計(jì)劃工作的核心內(nèi)容是目標(biāo)的明確和計(jì)劃的制訂。計(jì)劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機(jī)會。計(jì)劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準(zhǔn)備。有效地計(jì)劃是一切成功的首要條件，通過清楚地確定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，可為我們的行動提供一幅路線圖或行動圖，從而減少不確定性和模糊性，并對有限資源作出合理的分配。通過清楚地說明任務(wù)與目標(biāo)之間的關(guān)系，可以制訂出指導(dǎo)日常決策的原則，并培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行者的主人翁精神和責(zé)任心。由于目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任的明確，可使計(jì)劃得以較快和較順利地實(shí)施，并提高經(jīng)營效率。管理者必須明確計(jì)劃對于其管理的功能和作用，從功能來看，計(jì)劃有明確方向、目標(biāo)、路徑、執(zhí)行方法、責(zé)任及明確衡量方法。從作用來看，計(jì)劃可以集中資源，作為行動指南，減少不確定性，提高效率及積極性，體會成就和價值。

四、全面預(yù)算管理與考核

    計(jì)劃只是一種預(yù)測工具，預(yù)算既是預(yù)測工具，又是控制工具。預(yù)算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯(lián)系在一起。當(dāng)企業(yè)中人人都為達(dá)成個人、部門、公司的目標(biāo)而努力，公司要公平的衡量每個人的績效，且適時、適當(dāng)?shù)慕o予獎勵，確保企業(yè)的向心力與永續(xù)經(jīng)營，以營造企業(yè)及員工的雙贏環(huán)境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績效考核制度，成為企業(yè)關(guān)鍵成功因素。

五、預(yù)算管理在企業(yè)管理控制體系中的作用

    預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財(cái)務(wù)風(fēng)險。預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免盲目發(fā)展，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和財(cái)務(wù)風(fēng)險。制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。

六、全面預(yù)算管理中常見問題

    1、輕視預(yù)算的觀念

    認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段；對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化。將預(yù)算與計(jì)劃相混淆，只有年度綜合計(jì)劃，沒有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，并不能有效的提高本部門的運(yùn)營效率。認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式。

    2、預(yù)算編制

    各部門的經(jīng)營目標(biāo)定的過低，沒有達(dá)到本部門，經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)。各部門編制的計(jì)劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突。預(yù)算編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配，企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，無法確認(rèn)編制預(yù)算所需的時間和人力的投入，預(yù)計(jì)投入的人力和時間過于漫長。

    3、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控

    各部門的經(jīng)營目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r。預(yù)算目標(biāo)中使用的分?jǐn)偡椒�為各管理人員無法控制。沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起。目前的預(yù)算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以為績效考核提供較好的依據(jù)。

七、預(yù)算管理中的錯誤傾向

    1、避免預(yù)算過繁過細(xì)

    有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都作出細(xì)致的規(guī)定。這會使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運(yùn)營的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度確定。

    2、避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)

    在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴(yán)格按預(yù)算的規(guī)定進(jìn)行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計(jì)地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

    3、避免因循守舊

　　以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。比如職能部門以前年度的日常支出預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，因此職能部門有可能會故意擴(kuò)大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

    4、避免一成不變

    要對預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，筆者認(rèn)為可以從八方面入手。

一、明確組織機(jī)構(gòu)

    預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各機(jī)構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。

二、建立程序和流程

　　在對企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理解決方案的各個流程。預(yù)算管理的主要流程包括明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與管理、業(yè)績報(bào)告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核。

三、實(shí)施全面預(yù)算管理

    依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實(shí)施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對責(zé)任單位和個人進(jìn)行考核。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，落實(shí)了企業(yè)各級管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，簡化各項(xiàng)支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)市場的能力。

四、完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)

    企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強(qiáng)調(diào)流程的管理，更加注重量化各項(xiàng)指標(biāo)，特別是對財(cái)務(wù)狀況影響重大的指標(biāo)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中就能夠達(dá)到這項(xiàng)要求。成本、費(fèi)用與相應(yīng)的成本動因相匹配，使成本與費(fèi)用的支出更加合理，財(cái)務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。

五、樹立全面預(yù)算的基本觀念

    1、整體觀念

    預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則。以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。

    2、全面觀念

    各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ)。各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。

    3、計(jì)劃觀念

    以各部門的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計(jì)劃、采購計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃等。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明

    4、責(zé)任觀念

    各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認(rèn)可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制。財(cái)務(wù)部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報(bào)表,負(fù)責(zé)上報(bào)及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報(bào)告。稽核部根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進(jìn)行績效考評工作。

    5、彈性觀念

    全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實(shí)行分層授權(quán)負(fù)責(zé)制。各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對。

六、挖掘預(yù)算信息資料來源

    由各相關(guān)部門提供的信息資料：

    1、銷售計(jì)劃，根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)合市場趨勢和產(chǎn)品定價，制定年銷售量的預(yù)測。

    2、價格預(yù)測，公司結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價、公司定價策略、本年的實(shí)際價格以及銷售部對未來市場的預(yù)測等等因素，制定價格預(yù)測。

    3、產(chǎn)品成本計(jì)算，根據(jù)銷售量計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計(jì)算產(chǎn)品的成本，并分析成本構(gòu)成。

    4、間接費(fèi)用計(jì)劃，營銷部、財(cái)務(wù)部和總經(jīng)理辦公室等銷售和管理部門制定間接費(fèi)用預(yù)算。

七、年度經(jīng)營目標(biāo)制定要點(diǎn)參考

    預(yù)算初期在確定公司的目標(biāo)時，使用關(guān)鍵的衡量指標(biāo)定義公司應(yīng)該達(dá)到的績效水平；包括公司價值目標(biāo)，重要的投資比率，如長期投資比例，投資回報(bào)率，研發(fā)投資比例，市場開拓比例等。使預(yù)算符合公司面臨的市場環(huán)境的變化，包括：

    1、根據(jù)市場的情況進(jìn)行調(diào)整，但應(yīng)該使用同樣的資源分配的程序并提交分析市場情況對預(yù)算影響的管理報(bào)告。

    2、在編制預(yù)算的初期，模擬可能遇到的市場狀況及其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進(jìn)行及時的應(yīng)對。

    3、預(yù)留可以用于市場突現(xiàn)的機(jī)會的資金，把握市場的機(jī)會。

    4、使用其他彈性的預(yù)測方法進(jìn)行預(yù)算的制定，包括預(yù)算滾動等。

    5、持續(xù)計(jì)劃與預(yù)測，組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性。

八、預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控要點(diǎn)參考

    季度預(yù)算存在剛性，同科目預(yù)算不允許季度間進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，除非走正常的預(yù)算調(diào)整流程。季度內(nèi)同科目預(yù)算可以允許月度間調(diào)整，部分相關(guān)費(fèi)用科目，可以允許科目間調(diào)整，但對于公司準(zhǔn)備加強(qiáng)控制的費(fèi)用可以規(guī)定不允許月度和科目間調(diào)整。對于有專業(yè)部門進(jìn)行把關(guān)且費(fèi)用落實(shí)到具體發(fā)生部門成本較高、與其收益不相配的預(yù)算，財(cái)務(wù)部可以采取總量控制的方法，由專業(yè)部門進(jìn)行具體控制和調(diào)配，財(cái)務(wù)只審核總量是否在預(yù)算內(nèi)。對于一切導(dǎo)致支出的行為，部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)部都需結(jié)合部門預(yù)算進(jìn)行審核。預(yù)算執(zhí)行過程中明確預(yù)算差異的考核范圍和考核力度。每個或每類預(yù)算差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內(nèi)不與績效考核的結(jié)果掛鉤。預(yù)算的有關(guān)數(shù)據(jù)是關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源和基本參照，預(yù)算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理探討（上）

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/support/1112184585.html