預(yù)算雜談（四）：信息化對(duì)于全面預(yù)算管理的影響

    從預(yù)算管理的生命周期模式來(lái)看，首先是企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式，即以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。其次是企業(yè)成長(zhǎng)期，即以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。再次是企業(yè)成熟期，即以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。最后是企業(yè)衰退期，即以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式。對(duì)于預(yù)算管理的各時(shí)期的模式，信息環(huán)境下財(cái)務(wù)人員的角色定位各不相同。

    網(wǎng)絡(luò)時(shí)代改變了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式和會(huì)計(jì)模式，計(jì)算機(jī)技術(shù)正在改寫紙張、筆墨和算盤傳統(tǒng)信息的歷史。由此，也動(dòng)搖了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論的框架。使財(cái)會(huì)人員最先體驗(yàn)到信息技術(shù)所帶來(lái)的深刻革命。首先，現(xiàn)代信息技術(shù)飛躍發(fā)展，財(cái)務(wù)人員將成為新世紀(jì)“被淘汰者”。 其次，現(xiàn)代信息技術(shù)飛躍發(fā)展財(cái)務(wù)人員將成為新世紀(jì)就成為“失業(yè)者”。由于使傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)日趨簡(jiǎn)化，使會(huì)計(jì)人員專業(yè)優(yōu)勢(shì)減弱；另一方面，由于資本全球流動(dòng)日益加速，網(wǎng)絡(luò)信息新興產(chǎn)業(yè)興起，計(jì)算機(jī)人員和財(cái)務(wù)人員共同開發(fā)財(cái)務(wù)軟件的出現(xiàn)，讓會(huì)計(jì)人員確確實(shí)實(shí)成為“電腦操作員”。一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)只要將數(shù)據(jù)輸入電腦，其余的工作便在幾分幾秒鐘內(nèi)完成。這樣一來(lái)，非會(huì)計(jì)人員就會(huì)有大量的人員擠入財(cái)務(wù)隊(duì)伍也同樣能夠勝任，如果不盡快轉(zhuǎn)換角色，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)人員將被取代，財(cái)務(wù)人員就將成為“失業(yè)者”。

一、財(cái)務(wù)人員的角色定位變化

　　1、會(huì)計(jì)人力的需求改變，過(guò)去一個(gè)部門可能需要40會(huì)計(jì)人員才能解決問題，現(xiàn)在可能只需要10人，甚至5人就可以解決了，一般的財(cái)務(wù)人員需求量大大減少，但對(duì)高級(jí)管理人才的需求卻在增加。

　　2、會(huì)計(jì)人員更新專業(yè)知識(shí)，重心轉(zhuǎn)向管理。最大限度地挖掘管理者所需要的會(huì)計(jì)信息，提供盡可能完善的信息服務(wù)。用知識(shí)進(jìn)行管理，使會(huì)計(jì)管理工作達(dá)到現(xiàn)代管理的水平。會(huì)計(jì)的職能由核算型過(guò)渡到管理型。

　　3、拓展自己的專業(yè)視野，熟悉相關(guān)學(xué)科知識(shí)，未來(lái)財(cái)會(huì)人員將是兼容科技與管理知識(shí)，具有多元知識(shí)結(jié)構(gòu)的復(fù)合型的高級(jí)管理人才。

二、財(cái)務(wù)主管的日常財(cái)務(wù)管理工作變化

　　1.做好預(yù)算與計(jì)劃的制訂與執(zhí)行工作。企業(yè)面臨的未來(lái)有許多不確定因素，財(cái)務(wù)主管必須為未來(lái)早做打算和籌劃，對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和收益作出估計(jì)，對(duì)未來(lái)的投資項(xiàng)目在財(cái)務(wù)上的可行性作出評(píng)價(jià)。

　　2.做好現(xiàn)金流量管理工作。要權(quán)衡資產(chǎn)的流動(dòng)性和盈利性，合理安排收支，一方面保證企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，另一方面盡量避免現(xiàn)金閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效益。

　　3.做好應(yīng)收賬款的管理工作。要在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)份額之間進(jìn)行權(quán)衡，預(yù)防呆賬，減少壞賬，保全企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。

　　4.做好存貨的管理工作。存貨作為企業(yè)的一項(xiàng)資產(chǎn)，對(duì)其管理不僅是業(yè)務(wù)部門的事情，也要受到財(cái)務(wù)部門的調(diào)控與監(jiān)督。做好存貨管理工作合理組織存貨采購(gòu)，制定材料消耗定額，減少材料浪費(fèi)，加強(qiáng)與計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售部門的溝通，合理組織存貨生產(chǎn)，減少存貨積壓，科學(xué)管理存貨。

    5.做好財(cái)務(wù)報(bào)表分析工作。對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析是財(cái)務(wù)主管的基本功。評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，揭示財(cái)務(wù)活動(dòng)中存在的矛盾和問題，為改善經(jīng)營(yíng)管理提供方向和線索。

　　6、預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)，為投資人、債權(quán)人和管理者的決策提供幫助。

　　7、檢查企業(yè)預(yù)算完成情況，考察企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為完善合理的激勵(lì)機(jī)制提供資料，切實(shí)當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參謀。

三、財(cái)務(wù)主管的角色定位轉(zhuǎn)變

　　1、恰當(dāng)?shù)匦惺棺约簯?yīng)有的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，同時(shí)，還要善于組織、善于溝通、善于處理各方利益沖突。

　　2、要成為管理專家，現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)主管不再僅是管賬、編表的“賬房先生”，而是協(xié)助公司最高管理當(dāng)局運(yùn)籌帷幄的重要智囊、“理財(cái)專家”。這樣的財(cái)務(wù)主管光有工作熱情不行，而應(yīng)該具有一定的專業(yè)知識(shí)。有了較寬的知識(shí)面和深厚的專業(yè)知識(shí)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)外，還應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等方面的知識(shí)。要熟練地掌握財(cái)政、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、金融、稅收、審計(jì)等方面的法律、法規(guī)。工作起來(lái)就會(huì)得心應(yīng)手，制定的工作方案，寫出的分析報(bào)告才能科學(xué)、先進(jìn)，符合企業(yè)及各方利益。

　　3、要掌握信息化手段，解決核算業(yè)務(wù)處理的會(huì)計(jì)信息化，與財(cái)務(wù)管理信息化問題，會(huì)計(jì)信息是財(cái)務(wù)管理的必要基礎(chǔ)、是公司財(cái)務(wù)控制、計(jì)量財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)成果的必要手段和工具。推廣到企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)決策的高度

　　4、財(cái)務(wù)主管必須加強(qiáng)和補(bǔ)充新的技術(shù)和知識(shí)，包括作業(yè)流程改造、系統(tǒng)整合、基本資訊工作能力、分析策劃能力等。隨著財(cái)會(huì)人員角色的轉(zhuǎn)變，企業(yè)對(duì)財(cái)會(huì)人員、財(cái)務(wù)主管評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)相應(yīng)地不同，未來(lái)企業(yè)將看重財(cái)務(wù)主管的跨專業(yè)的整合能力及分析、預(yù)測(cè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力等。

　　精通或基本掌握會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)和實(shí)務(wù)操作能力的財(cái)務(wù)主管，能擺脫企業(yè)總出納和標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告制作者的角色定位，轉(zhuǎn)而成為能以股東價(jià)值最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)的使命和目標(biāo)的高度來(lái)分析和處理企業(yè)經(jīng)濟(jì)問題，并具有一定的協(xié)調(diào)、組織、決策能力，能成為企業(yè)業(yè)務(wù)合作者甚至是企業(yè)戰(zhàn)略合作者的復(fù)合型財(cái)務(wù)經(jīng)理人才。

　　預(yù)算雜談（五）：如何制訂全面預(yù)算管理辦法

　　全面預(yù)算管理制度主要內(nèi)容包括：總則、預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算的編制、預(yù)算的管理體系、預(yù)算的控制與分析、預(yù)算的考核與激勵(lì)及附則。全面預(yù)算按預(yù)算期的長(zhǎng)短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。年度預(yù)算的期限從當(dāng)年1月1日至當(dāng)年12月31日，以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，以下屬公司銷售預(yù)算為起點(diǎn)，編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、費(fèi)用、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算的總目標(biāo)必須分解落實(shí)到每個(gè)季度，列出季度目標(biāo)，便于季度檢查以確保年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度預(yù)算是制定季度目標(biāo)的重要依據(jù)。月度預(yù)算的期限從當(dāng)月月初至當(dāng)月月底。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營(yíng)情況，編制月度資金預(yù)算，用于公司資金平衡和費(fèi)用管理。

一、總則

　　全面預(yù)算管理制度是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐層分解，對(duì)其總部各個(gè)部門以及下屬公司下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部管理會(huì)計(jì)制度。通過(guò)全面預(yù)算管理，管理層可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的問題，適時(shí)制定出強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)應(yīng)對(duì)策略，提高管理水平，構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。全面預(yù)算管理的目的在于以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理體系是由一系列預(yù)算及差異分析表格、相應(yīng)制度和說(shuō)明組成的，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成的一個(gè)完整的報(bào)表體系，它完整地體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)期，通過(guò)將經(jīng)營(yíng)結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行分析、比較，可以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中實(shí)行過(guò)程控制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成。

二、預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)

　　全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)一般包括總經(jīng)理辦公會(huì)議的預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議、財(cái)務(wù)部以及預(yù)算責(zé)任體系�？偨�(jīng)理辦公會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)，在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)中居于核心地位，以預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議的形式審議或?qū)彶楦黜?xiàng)預(yù)算事項(xiàng)，聽取預(yù)算實(shí)施結(jié)果的分析匯報(bào)，總部參加會(huì)議的主持人是公司總經(jīng)理；與會(huì)人員是總會(huì)計(jì)師、副總經(jīng)理、公司各部門經(jīng)理。全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的常設(shè)部門為財(cái)務(wù)部，由其負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)的日常處理和預(yù)算的整理匯編。

　　總經(jīng)理辦公會(huì)是全面預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)。其職責(zé)為：組織公司有關(guān)部門論證并決定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；決定公司的預(yù)算政策，并根據(jù)預(yù)算政策決定預(yù)算方針；根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，審批公司年度預(yù)算；每季度末聽取公司預(yù)算執(zhí)行情況的匯報(bào)，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案。

　　財(cái)務(wù)部的職責(zé)：參加有關(guān)預(yù)算的總經(jīng)理辦公會(huì)，向其他部門傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序，具體指導(dǎo)各部門的預(yù)算編制；根據(jù)預(yù)算編制方針，初步檢查各部門編制的預(yù)算草案是否符合公司預(yù)算目標(biāo)，匯總后編制公司整體預(yù)算草案并試算平衡，編制年度和季度損益表報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審定；月度預(yù)算由財(cái)務(wù)部審核并試算平衡后提交財(cái)務(wù)部經(jīng)理批準(zhǔn)；在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)督、檢查和控制各部門的預(yù)算執(zhí)行情況；預(yù)算執(zhí)行完畢后，按要求及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析報(bào)告，月度預(yù)算提交預(yù)算執(zhí)行反饋給各部門，季度提交預(yù)算差異分析報(bào)告給總經(jīng)理辦公會(huì)；初審各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案；協(xié)助總經(jīng)理辦公會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)一些問題及在權(quán)限范圍內(nèi)審批預(yù)算外支出。

　　根據(jù)集團(tuán)企業(yè)實(shí)際，集團(tuán)企業(yè)所有組成部門均為預(yù)算責(zé)任體系成員，各部門要根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)立專職或兼職預(yù)算管理人員，部門預(yù)算實(shí)行主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制，由部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)審核和執(zhí)行預(yù)算，并對(duì)執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。

三、預(yù)算的編制

　　公司預(yù)算編制的基本原則，圍繞集團(tuán)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)展開，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。自上而下，自下而上，全員編制，與工作計(jì)劃緊密相關(guān)。以責(zé)任中心為單位，以銷售為起點(diǎn)，確保集團(tuán)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)�？傎M(fèi)用的增長(zhǎng)速度低于總收入的增長(zhǎng)速度。預(yù)算的編制是實(shí)行全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，編制的質(zhì)量直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算的編制必須在總經(jīng)理辦公會(huì)決定的預(yù)算編制方針的指導(dǎo)下進(jìn)行。

　　預(yù)算編制方針應(yīng)該包括以下內(nèi)容：公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（如銷售額、利潤(rùn)等），公司費(fèi)用管理政策（主要是對(duì)部門管理費(fèi)用的影響，如交通工具的規(guī)定等），公司固定資產(chǎn)管理政策（公司對(duì)某些固定資產(chǎn)的投入如信息化網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)可能導(dǎo)致通訊和交通費(fèi)用的降低，但折舊費(fèi)用會(huì)上升），公司資本運(yùn)營(yíng)政策（如證券市場(chǎng)的投資，收購(gòu)與兼并采用的方式（股票或現(xiàn)金）等對(duì)現(xiàn)金的影響）。

　　預(yù)算的編制主要有以下兩種方法。第一種是增量預(yù)算法，以基期水平為基礎(chǔ)，分析預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響因素的變動(dòng)情況，通過(guò)調(diào)整基期項(xiàng)目及數(shù)額，編制相關(guān)預(yù)算的方法。第二種是零基預(yù)算法，以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算的方法，主要用于銷售費(fèi)用，管理費(fèi)用等預(yù)算的編制，采用零基預(yù)算法編制費(fèi)用預(yù)算，不考慮以往期間的費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額，主要根據(jù)預(yù)算期的需要和可能分析費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用數(shù)額的合理性，綜合平衡編制費(fèi)用預(yù)算。

　　預(yù)算的編制日程和要求，根據(jù)預(yù)算期限的長(zhǎng)短, 將企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算體系分為年度預(yù)算體系和月度預(yù)算體系。年度預(yù)算的編制，自預(yù)算年度上一年的XX月XX日開始至XX月XX日全部編制完成。月度預(yù)算的編制，自預(yù)算月度上一月的XX日開始至XX日編制完成。預(yù)算依據(jù)如變動(dòng)費(fèi)用的計(jì)算依據(jù)、固定費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)一般均由總部門和財(cái)務(wù)部、行政部提供，各部門要積極提供協(xié)助。

　　專項(xiàng)預(yù)算，各部門對(duì)于自己的主要工作項(xiàng)目，必須編制專項(xiàng)預(yù)算，專項(xiàng)預(yù)算采取項(xiàng)目管理的辦法，各部門需要提交項(xiàng)目工作內(nèi)容簡(jiǎn)介，項(xiàng)目總體預(yù)算，分項(xiàng)目預(yù)算和用款計(jì)劃。預(yù)算的調(diào)整，由于市場(chǎng)等外部因素的變化，或公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整，使得預(yù)算不能順利執(zhí)行時(shí)，應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有預(yù)算作出調(diào)整。預(yù)算的調(diào)整采取附加預(yù)算的方式進(jìn)行，附加預(yù)算與與原預(yù)算合并使用，對(duì)原預(yù)算不做改動(dòng)。對(duì)于日常變動(dòng)，采取季度調(diào)整的辦法。即每個(gè)季度的預(yù)算執(zhí)行完畢后，根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行和外部環(huán)境的變化，各部門提交下季度的預(yù)算調(diào)整計(jì)劃。經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)行。對(duì)于季度內(nèi)重大突發(fā)事件，按預(yù)算外支出辦法處理。

四、預(yù)算的管理體系

　　全面預(yù)算管理體系是實(shí)施全面預(yù)算管理的載體，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際，企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理以下屬公司的銷售收入預(yù)算為起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)銷售收入而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成了全面預(yù)算管理的預(yù)算體系。它主要包括下屬公司：銷售收入預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、存貨預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算及損益預(yù)算等。預(yù)算外支出控制流程，嚴(yán)格控制預(yù)算外開支，確有必要的預(yù)算外開支遵循先申批再開支的原則，需要作出詳細(xì)預(yù)算。無(wú)預(yù)算而自行開支的費(fèi)用不予報(bào)銷。

　　資本性支出控制流程（包括年度資本性支出計(jì)劃和季度資本性支出補(bǔ)充計(jì)劃），根據(jù)資本性支出的立項(xiàng)申請(qǐng)進(jìn)行控制，在支出金額方面同樣要遵循先預(yù)算后開支的原則。資本性支出原則上均需要總經(jīng)理審批，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)實(shí)際，采用授權(quán)方式進(jìn)行。即：辦公用品類資本性支出：XX萬(wàn)元以下由總經(jīng)理授權(quán)行政部經(jīng)理審批；生產(chǎn)設(shè)備類資本性支出：XX萬(wàn)元以下由總經(jīng)理授權(quán)下屬公司總經(jīng)理審批；基建工程類資本性支出：XX萬(wàn)元以下由總經(jīng)理授權(quán)下屬公司總經(jīng)理審批；超出以上限額均需要總經(jīng)理審批，如總經(jīng)理不在，可以由總經(jīng)理再次授權(quán)，但必須是一事一議。

五、預(yù)算的控制與分析

　　預(yù)算的控制，預(yù)算依據(jù)部門（責(zé)任單元）進(jìn)行控制，同時(shí)對(duì)有單獨(dú)立項(xiàng)的項(xiàng)目按項(xiàng)目進(jìn)行控制。預(yù)算的差異分析，預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，各預(yù)算單位要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，每月的預(yù)算執(zhí)行完畢后，由財(cái)務(wù)部填寫預(yù)算執(zhí)行情況反饋。提交給各部門。在季度末XX日內(nèi)，由財(cái)務(wù)部填寫差異分析表格，揭示差異并反饋給相關(guān)部門，各部門提交差異分析報(bào)告，交總經(jīng)理辦公會(huì)審議。

六、預(yù)算的考核與激勵(lì)

　　預(yù)算的考核包括兩個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)整體預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，即考核企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行者績(jī)效的考核評(píng)估，將個(gè)人績(jī)效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，最終達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預(yù)算的考評(píng)是一個(gè)認(rèn)可預(yù)算執(zhí)行效果的過(guò)程，應(yīng)遵循目標(biāo)原則，以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)；應(yīng)遵循激勵(lì)原則，預(yù)算目標(biāo)是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考評(píng)必須與激勵(lì)制度相配合；應(yīng)遵循時(shí)效原則，預(yù)算考評(píng)是動(dòng)態(tài)考評(píng)，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進(jìn)行；應(yīng)遵循例外原則，對(duì)一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災(zāi)害等，考評(píng)時(shí)應(yīng)該作為特殊情況處理；應(yīng)遵循分級(jí)原則：預(yù)算考評(píng)要結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)、責(zé)任中心的劃分和預(yù)算目標(biāo)的分解進(jìn)行，。預(yù)算的激勵(lì)需要和績(jī)效考核結(jié)合在一起。

七、附則

　　附則說(shuō)明預(yù)算制度由公司財(cái)務(wù)部起草，總經(jīng)理辦公會(huì)討論通過(guò)，總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。并說(shuō)明本預(yù)算制度的解釋權(quán)在財(cái)務(wù)部及本預(yù)算制度執(zhí)行日期。

　　預(yù)算雜談（六）：責(zé)任主體的界定及分析

　　責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會(huì)計(jì)劃分的責(zé)任主體系統(tǒng)，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式。預(yù)算目標(biāo)的匯總和分解對(duì)應(yīng)各級(jí)責(zé)任主體，并按責(zé)任主體的特點(diǎn)和責(zé)任范圍，確定可控部分和不可控部分。責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對(duì)預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、分配，達(dá)到對(duì)資源有效和動(dòng)態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　責(zé)任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化，有助于監(jiān)控公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展。          責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任主體按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計(jì)劃信息，提高計(jì)劃效率。責(zé)任主體即企業(yè)內(nèi)部為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動(dòng)，并承擔(dān)著與經(jīng)營(yíng)決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的單位，也是一個(gè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體，必須做到權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)。各預(yù)算責(zé)任主體的整體目標(biāo)必須一致，應(yīng)圍繞著集團(tuán)企業(yè)的總目標(biāo)確定各自的目標(biāo)。

一、責(zé)任主體的分類

　　根據(jù)控制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小和下放給各級(jí)管理人員決策責(zé)任的性質(zhì)和層次，分為投資中心，利潤(rùn)中心和成本中心。投資中心是最高層次的預(yù)算責(zé)任主體，它是需要對(duì)其投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任主體。投資中心既要對(duì)成本、收入、利潤(rùn)預(yù)算負(fù)責(zé)，而且必須對(duì)其投資報(bào)酬率或資產(chǎn)利潤(rùn)率預(yù)算負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心是負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任的公司整體/子公司，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。利潤(rùn)中心的管理責(zé)任人對(duì)本單位的整體供產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)負(fù)責(zé)，并具有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。成本費(fèi)用中心是負(fù)有成本、期間費(fèi)用控制責(zé)任的單位/職能部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人； 成本費(fèi)用中心的管理責(zé)任人對(duì)本單位可控的生產(chǎn)成本、商品成本及其他有關(guān)成本及本單位可控的期間費(fèi)用負(fù)責(zé)。

二、預(yù)算責(zé)任主體的組織的常規(guī)設(shè)置

　　預(yù)算組織是基于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)而設(shè)計(jì)的推進(jìn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)組織，也是完成預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制和修訂、預(yù)算考核及控制的主體機(jī)構(gòu)。預(yù)算組織的設(shè)立使得預(yù)算工作處于一個(gè)有機(jī)動(dòng)態(tài)的管理系統(tǒng)當(dāng)中，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的貫徹和實(shí)現(xiàn)提供了根本保證。一般來(lái)說(shuō)包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)及預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)是預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的權(quán)力中心，直接體現(xiàn)公司股東的戰(zhàn)略意圖，確定公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。預(yù)算管理委員會(huì)在董事會(huì)授權(quán)下處理全面預(yù)算管理中的相關(guān)事宜，確保公司預(yù)算管理實(shí)施的權(quán)威性、科學(xué)性和規(guī)范性，預(yù)算管理委員會(huì)為非常設(shè)機(jī)構(gòu)。

三、預(yù)算目標(biāo)原則的確認(rèn)

　　預(yù)算目標(biāo)的確定遵循前瞻性與現(xiàn)實(shí)性相結(jié)合的原則。預(yù)算的前瞻性是指預(yù)算是要經(jīng)過(guò)企業(yè)員工的努力才能夠完成的。前瞻的預(yù)算有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的短期目標(biāo)。預(yù)算的現(xiàn)實(shí)性是指人們經(jīng)過(guò)努力確實(shí)具有完成預(yù)算的可能性。預(yù)算只有同時(shí)具備前瞻性和現(xiàn)實(shí)性，才可能具有科學(xué)性。集團(tuán)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，所有的財(cái)務(wù)收支都納入預(yù)算。預(yù)算編制按照責(zé)任主體采取分層逐級(jí)編制，逐級(jí)匯總的辦法；集團(tuán)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，所有的財(cái)務(wù)收支都納入預(yù)算。

四、預(yù)算編制內(nèi)容及對(duì)應(yīng)責(zé)任主體

　　業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料消耗及采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售、管理和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算包括預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。資本支出預(yù)算包括企業(yè)固定資產(chǎn)的購(gòu)置、擴(kuò)建、改建、更新、長(zhǎng)期投資預(yù)算，長(zhǎng)期投資項(xiàng)目投資項(xiàng)目收益預(yù)算、籌資預(yù)算。各責(zé)任主體預(yù)算編制內(nèi)容

    預(yù)算編制內(nèi)容

    責(zé)任主體

    銷售及收款預(yù)算銷售部門

    生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)成本預(yù)算生產(chǎn)部門

    材料采購(gòu)預(yù)算供應(yīng)部門

    銷售費(fèi)用預(yù)算銷售部門

    固定資產(chǎn)、辦公用品預(yù)算辦公室

   投資預(yù)算投資部

   研發(fā)費(fèi)用預(yù)算研發(fā)部門

   管理費(fèi)用預(yù)算各管理部門

   工資成本、費(fèi)用預(yù)算人力資源部門

   財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表和現(xiàn)金預(yù)算表財(cái)務(wù)部

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理探討（中）

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/support/1112184586.html