財(cái)務(wù)管控，一般而言，均指應(yīng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的集團(tuán)管控。對(duì)于我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展存在的問題，表現(xiàn)為集團(tuán)下屬分、子公司的財(cái)務(wù)管理各自為政、觀念落后、配合不力、監(jiān)管乏術(shù)以及財(cái)務(wù)失真等問題。由此造成了集團(tuán)企業(yè)整體費(fèi)用支出失控、對(duì)外投資泛濫、融資混亂，影響著集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展。

    探尋財(cái)務(wù)管控的目的，無非是使所屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)為了加強(qiáng)監(jiān)管，避免因失控而出現(xiàn)的集團(tuán)企業(yè)顯性或隱性資產(chǎn)流失, 形成集團(tuán)企業(yè)一盤棋，達(dá)成大財(cái)務(wù)概念。在操作手法上可以采取財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，資金的集中調(diào)度，預(yù)決算管理以及配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好分子公司的重大投資論證分析、經(jīng)營成本、財(cái)務(wù)指標(biāo)等諸多方面的控制和管理。

    財(cái)務(wù)管控從功能定位上來講，可以分為財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)權(quán)限、審計(jì)監(jiān)察以及風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控五大部分；其中財(cái)務(wù)權(quán)限又包括融資管理、資產(chǎn)管理、資金管理、財(cái)務(wù)預(yù)算以及對(duì)外擔(dān)保的權(quán)限管理。構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控相關(guān)功能定位，筆者認(rèn)為，可以從以下原則進(jìn)行考慮。

    原則一：產(chǎn)權(quán)關(guān)系與股權(quán)結(jié)構(gòu)的結(jié)合

    集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控應(yīng)該以產(chǎn)權(quán)關(guān)系與股權(quán)結(jié)構(gòu)為基本依據(jù)，集團(tuán)母子公司是產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制權(quán)與管理權(quán)的基礎(chǔ)來自產(chǎn)權(quán)本身，這是受到國家法律保護(hù)的。因此，構(gòu)建母子公司財(cái)務(wù)管控，應(yīng)該根據(jù)母子公司之間產(chǎn)權(quán)關(guān)系與子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，來確定對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)管控。

    原則二：高級(jí)專業(yè)人才與職能人員的互補(bǔ)

    財(cái)務(wù)管控應(yīng)該匹配集團(tuán)企業(yè)較高專業(yè)財(cái)務(wù)人員，以實(shí)施母子公司的財(cái)務(wù)管控。在實(shí)施過程中，相應(yīng)充實(shí)財(cái)務(wù)管控的職能部門人員，使管控的職能落實(shí)到位。

    原則三：組織的流程化管理與權(quán)責(zé)相匹配

    財(cái)務(wù)管控基于組織的流程化管理，管控的權(quán)責(zé)分配涉及集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門、各下屬公司。各層級(jí)母子公司在財(cái)務(wù)管控活動(dòng)中扮演不同的角色。

    原則四：分類財(cái)務(wù)管控的原則

    依據(jù)分子公司的貢獻(xiàn)及戰(zhàn)略特點(diǎn)，參照戰(zhàn)略相關(guān)性及股權(quán)結(jié)構(gòu)，將集團(tuán)企業(yè)下屬公司進(jìn)行分類財(cái)務(wù)管控。戰(zhàn)略相關(guān)性，體現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)對(duì)于公司未來業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一分類管理，積極培養(yǎng)核心重點(diǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略取向。股權(quán)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了母公司對(duì)于分子公司的管控程度，與戰(zhàn)略相關(guān)性程度越高的業(yè)務(wù)，越要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。

    原則五：權(quán)變思想貫穿始終

    在財(cái)務(wù)管控過程中，要保證管控工作的高效率，在環(huán)境條件、管理對(duì)象和管理目標(biāo)三者發(fā)生變化時(shí)，施加影響和作用的種類和程度也應(yīng)有所變化，即管理手段和方式也應(yīng)該發(fā)生變化。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控也同樣不是一成不變的，需要定期或不定期加以反思總結(jié)，借鑒學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)外部的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷完善和發(fā)展。

    為切實(shí)落實(shí)功能定位，財(cái)務(wù)管控的權(quán)責(zé)可以分為三類，分別是決策部門、職能部門和支持部門。其中決策部門包括財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)，預(yù)算委員會(huì)，總經(jīng)理，董事會(huì)等。董事會(huì)主要通過授權(quán)管理制度進(jìn)行管控，對(duì)公司總經(jīng)理提請(qǐng)的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行批準(zhǔn)執(zhí)行。集團(tuán)企業(yè)作為實(shí)際出資人，通過集團(tuán)企業(yè)董事會(huì)來行使權(quán)利。全球品牌網(wǎng)總經(jīng)理是公司財(cái)務(wù)管控工作全面負(fù)責(zé)，包括審批各種會(huì)計(jì)管理體制及政策及合并財(cái)務(wù)報(bào)表，組織開展集團(tuán)年度預(yù)算編制工作，在董事會(huì)授權(quán)內(nèi)審批銀行貸款籌資方案及計(jì)劃，審批外派財(cái)務(wù)人員方案及權(quán)限內(nèi)的資金審批權(quán)，年度采取預(yù)算審核權(quán)，年度預(yù)算內(nèi)調(diào)整的審批權(quán)等以及經(jīng)營責(zé)任、專項(xiàng)審計(jì)及離任審計(jì)計(jì)劃的審批。其中職能部門包括與財(cái)務(wù)職能相關(guān)的財(cái)務(wù)部等，具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控的事務(wù)性工作。支持部門指一些行政等相關(guān)的部門，主要負(fù)責(zé)實(shí)施所需人力資源規(guī)劃，行政支持，外派財(cái)務(wù)人員的任命、外派手續(xù)辦理，協(xié)助考核等。

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