母子公司是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、競爭的加劇、生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變和股份公司制的發(fā)展而出現(xiàn)的。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)參與國際競爭程度的日益加深，在我國由若干企業(yè)通過資本結(jié)合而形成的母子公司集團(tuán)已成為一種重要的經(jīng)濟(jì)主體。在母子公司財務(wù)管控中，如何界定各階層的責(zé)權(quán)利，選擇什么樣的管控模式，怎樣確保財務(wù)管控職能落地成為重要問題。
跨層次財務(wù)管理職能劃分的基礎(chǔ)——財務(wù)管控模式
在財務(wù)管控過程中，依據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略選擇的財務(wù)管控模式是劃分財務(wù)職能，進(jìn)行財務(wù)職能管控的前提和基礎(chǔ)。因此，本章在講述財務(wù)職能管控之前，首先介紹財務(wù)管控模式。
一、從集權(quán)到分權(quán)的三大財務(wù)管控模式
總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種管控模式。不同的母子公司管控模式?jīng)Q定了不同的財務(wù)管控方式。但不論采取何種管控模式，集團(tuán)對財務(wù)的管理與控制都是其最為核心的內(nèi)容。母子公司財務(wù)管控模式是明確集團(tuán)各財務(wù)層級的財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置集團(tuán)各個層級的財務(wù)管控權(quán)限，其中又以分配母子公司之間的財權(quán)為主要內(nèi)容。母子公司財務(wù)管控模式可分為三種類型：集權(quán)型、分權(quán)型、相融型。這三種類型的財務(wù)模式究竟哪一種更好，不能對此簡單的做出結(jié)論，企業(yè)所處的環(huán)境不同，它所采用的財務(wù)模式就會不同。
1、集權(quán)制
集權(quán)制是指集團(tuán)的各種財務(wù)決策權(quán)大部分集中于集團(tuán)母公司，母公司集中管控和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。其特點是：所有重大財務(wù)決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司管控，子公司的資本籌集、對外投資、增資擴股、重大資產(chǎn)處置、費用開支、內(nèi)部審計、財務(wù)機構(gòu)設(shè)置與財務(wù)經(jīng)理任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。子公司的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)通常由母公司下達(dá)，在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能全部集中于母公司。
2、分權(quán)制
分權(quán)制是指子公司相對獨立，母公司僅保留對子公司的重大財務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，并將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)通過分權(quán)設(shè)置或職能分解下放給子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案的管理體制。其特點是：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出重大的財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
3、統(tǒng)分結(jié)合制
極端的集權(quán)，集團(tuán)財務(wù)管控機制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權(quán)，必然導(dǎo)致子公司及其經(jīng)營者在失控狀態(tài)下過度追求經(jīng)濟(jì)利益，從而侵蝕集團(tuán)整體利益。事實上，企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多、組織結(jié)構(gòu)層級大、產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯綜復(fù)雜，不可能對所有成員企業(yè)一刀切，比較現(xiàn)實的做法是母公司對一些重大的財務(wù)事項決策權(quán)實行集權(quán)管控，而把其它決策權(quán)下放給下屬企業(yè)；對集團(tuán)核心層企業(yè)實行相對集權(quán)的管控模式，對其它層的企業(yè)實行相對分權(quán)的管控模式。統(tǒng)分結(jié)合制較好地克服了集權(quán)制與分權(quán)制的缺陷，有利于綜合集權(quán)制與分權(quán)制的優(yōu)勢，其關(guān)鍵在于如何恰當(dāng)?shù)匕盐占瘷?quán)與分權(quán)的度。
二、通過信息成本和代理成本均衡選擇財務(wù)管控模式
在龐大而復(fù)雜的集團(tuán)中，決策者一般都面臨著集權(quán)與分權(quán)的選擇以及分權(quán)后如何實施管控的問題。企業(yè)集團(tuán)究竟應(yīng)采用哪種財務(wù)管控模式，以揚長避短、實現(xiàn)整體價值最大化，由于不同集團(tuán)存在結(jié)構(gòu)上的差異而不能一概而論。為了使決策收益最大化，高層決策者需要在集團(tuán)內(nèi)部分割和轉(zhuǎn)讓決策權(quán)。對于高層經(jīng)理來說，他們具有決策權(quán)威，但由于個人知識能力有限，因此掌握決策所必備的知識需要花費很高的信息成本:另一方面，經(jīng)理需要在組織中分割決策權(quán)，以使具體決策中的決策責(zé)任與可利用知識相對應(yīng)，這樣在分割決策權(quán)給代理人時會產(chǎn)生“代理成本”問題—在合作行為中，委托人與代理人利益沖突引起的成本。正因為代理成本不可避免地由于決策權(quán)的委托而產(chǎn)生，因此，集團(tuán)的高層決策者必須設(shè)計出一個激勵合意行動的管控制度。但是，要構(gòu)建一個促使代理人完全按委托人的意愿行事的激勵和管控體系，通常是不可能做到；而且其設(shè)計和實施的成本也很高。因而，企業(yè)集團(tuán)在分割財務(wù)決策權(quán)時必須考慮集權(quán)與分權(quán)之間的界限:完全集權(quán)化的集團(tuán)組織模式會增大信息成本，而完全分權(quán)化的集團(tuán)組織模式會增大代理成本，因此二者間存在均衡點，在這一點上企業(yè)的總組織成本最小，這一均衡點上的組織結(jié)構(gòu)即為最優(yōu)結(jié)構(gòu)。圖4.4可以為我們提供一條啟發(fā)性的思路，用來考察集團(tuán)的不同層次特定決策權(quán)分配的權(quán)衡。
縱軸表示決策成本，橫軸表示集權(quán)與分權(quán)的程度。在等級組織中隨著分權(quán)程度的增加由于缺乏信息引起的成本SC(x)和由于目標(biāo)不一致引起的成本AC(x)之間的權(quán)衡。我們假定以上兩個成本函數(shù)是連續(xù)的。在集權(quán)集團(tuán)的極端情形中(位于橫軸的原點)，由于目標(biāo)不一致引起的成本為零，但由于缺乏信息引起的成本非常高，同樣，在決策權(quán)與專門知識聯(lián)結(jié)的點，即實行高度分權(quán)，使決策者擁有做出決策需要的最大限度的專門知識和信息的一點，由于缺乏信息引起的成本很低，但由于目標(biāo)不一致引起的成本很高。要確定集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)程度，需要權(quán)衡由于缺乏信息引起的成本和由于目標(biāo)不一致引起的成本。隨著高層決策者在集團(tuán)內(nèi)逐級下放決策權(quán)，由缺乏信息引起的成本逐漸下降。這是因為在這種情況下決策權(quán)只由擁有較多有關(guān)決策的專門知識的代理人來行使。決策總成本TC(x)是由于缺乏信息引起的成本和由于目標(biāo)不一致引起的成本之和，我們進(jìn)行如下推導(dǎo)：
TC(x)=AC(x)+SC(x)
欲使得總成本最小，必有
TC(x)=AC(x)+SC(x)=0
即|AC"(x)|=|SC"(x)|
由此可知，決策最優(yōu)位置出現(xiàn)在缺乏信息引起的成本減少正好底部目標(biāo)不一致引起的成本增加這一點上，也即兩類邊際成本相等的點上——即集權(quán)與分權(quán)的最有權(quán)衡點上。無疑，最為理想的財務(wù)管控模式在既不能管的太死，又不能放的太開中間尋求平衡。
母子公司在選擇財務(wù)管控模式時，除了要考慮集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡外，還應(yīng)考慮諸多因素(如經(jīng)濟(jì)、政治、文化和法律規(guī)范等)，本書對以下因素進(jìn)行詳細(xì)分析：
1、關(guān)于股權(quán)結(jié)構(gòu)及其董事會定位。股權(quán)是企業(yè)中唯一的權(quán)力源，其他內(nèi)部管理權(quán)力都是它的派生物。因此，集權(quán)與分權(quán)模式所涉及的權(quán)力，首先都是由股東大會或董事會這一組織賦予的，而財權(quán)集中和分散與否，最終都由董事會做出。同時，財權(quán)上的集權(quán)或分權(quán)，首先是董事會針對總經(jīng)理而言，其次才是針對總經(jīng)理對組織內(nèi)部下層而言。這兩個層次間在模式選擇上具有某種傳遞效應(yīng)，即董事會對總經(jīng)理的集權(quán)，在很大程度上也會影響到總經(jīng)理對內(nèi)部其他組織的集權(quán)。試想，如果董事會對總經(jīng)理采用集權(quán)管控與監(jiān)督模式(管理型董事會)，而總經(jīng)理對內(nèi)部組織實施分權(quán)，則總經(jīng)理就是多余的;如果董事會對總經(jīng)理采用分權(quán)管控與監(jiān)督模式(監(jiān)督型董事會)，則總經(jīng)理可能會視具體情況對內(nèi)部權(quán)力采用集權(quán)、授權(quán)或分權(quán)。當(dāng)然，任何權(quán)力都存在管控邊界，董事會不論是采用何種管控形式，都有其最低和最高的管控邊界：最低管控邊界就是對總經(jīng)理財務(wù)授權(quán)以不損害股東權(quán)益為限，其最高管控邊界為以不損害總經(jīng)理的人力資本最大效益發(fā)揮為邊界。
2、集團(tuán)與各成員單位的關(guān)聯(lián)程度。從集團(tuán)層次上看，為維護(hù)和增強企業(yè)集團(tuán)的核心競爭能力，母公司對全資控股子公司和優(yōu)勢控股子公司采用高度集中的管控權(quán)與管理權(quán)，對質(zhì)量參股子公司和任意參股子公司采用采用參與監(jiān)控模式(分權(quán)制)較為合適。
3、集團(tuán)的發(fā)展階段。企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也會采取不同的財務(wù)管控模式。通常來說，企業(yè)在發(fā)展的初期規(guī)模彩小，業(yè)務(wù)比較單一。強調(diào)財權(quán)集中和財務(wù)管控力是關(guān)鍵，因而，采用集權(quán)什財務(wù)管控模式可以較好地發(fā)揮同樣決策和資源整合的優(yōu)勢，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓，集權(quán)塑的財務(wù)管控模式就不能滿足公司在財務(wù)管控和經(jīng)營方式上多樣化的需要了，這時候，就需要對子公司在各方面進(jìn)行更多的授權(quán)，從而使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控模式逐步向分權(quán)化發(fā)展。而當(dāng)企業(yè)處于老化階段時，應(yīng)通過加強財務(wù)招權(quán)和分權(quán)來激化組織的創(chuàng)造力，強調(diào)組織設(shè)計的靈活性是關(guān)鍵。
4、集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)管控模式應(yīng)服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想。企業(yè)在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財務(wù)管控模式。通常實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的集團(tuán)，集團(tuán)總部必須從嚴(yán)把握投資融資權(quán)利;實行擴張型戰(zhàn)略的公司則傾向于比較靈活的分權(quán)型管控模式，以適應(yīng)其開拓市場的需要；實施緊縮型戰(zhàn)略的公司對企業(yè)的各項重大財務(wù)活動都要嚴(yán)格控制，因此強調(diào)集權(quán):；對于實行混合型戰(zhàn)略的公司，則應(yīng)根據(jù)子公司經(jīng)營的特點分別采取不同的管控方式。
影響集團(tuán)選擇財務(wù)管控模式的因素是多方面的，且許多因素的作用方向往往不一致，要善于抓住其中主要的因素，結(jié)合集團(tuán)實際的集權(quán)與分權(quán)的平衡點，并應(yīng)隨主客觀條件的變化作相應(yīng)調(diào)整，因時制宜，及時完善集團(tuán)的財務(wù)管控模式。
三、保證財務(wù)管控模式平穩(wěn)運行的五大手段
選擇了適合的財務(wù)管控模式之后，一個緊迫的任務(wù)就是使它平穩(wěn)的運行。保證財務(wù)管控平穩(wěn)運行應(yīng)從以下幾個方面入手：
1、良好的運行環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上構(gòu)建良好的公司治理結(jié)構(gòu)和完善的內(nèi)部管控制度，這是健全集團(tuán)財務(wù)管控體制的基礎(chǔ)，反過來，集團(tuán)財務(wù)管控體制的有效運行又能夠促進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部管控制度的進(jìn)一步完善。
2、培養(yǎng)高素質(zhì)的財會人才。高素質(zhì)的財會人員必須具備以下幾方面的素質(zhì)：首先要有較強的法制觀念；其次要具備良好的會計職業(yè)道德；然后要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)和較強的綜合能力；最后，財會人員要有較高的風(fēng)險管理能力。
3、建立科學(xué)規(guī)范的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)體系。業(yè)績評價既是本次財務(wù)管控循環(huán)的總結(jié)，又是下一次財務(wù)管控循環(huán)的開始，在財務(wù)管控循環(huán)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過對子公司實施業(yè)績評價，可以客觀、真實反映子公司的經(jīng)營業(yè)績，有助于母公司正確引導(dǎo)子公司經(jīng)營行為，幫助其尋找經(jīng)營差距及產(chǎn)生原因，有利于提高子公司的經(jīng)營效益；同時也可以作為母公司進(jìn)行經(jīng)營決策、對子公司實施財務(wù)管控的參考依據(jù)。
4、必須建立一套有效的激勵約束機制。在集團(tuán)內(nèi)部建立一套有效的激勵約束機制是完善集團(tuán)財務(wù)管控體制，解決委托——代理問題的必要手段。可以說，集團(tuán)財務(wù)管控體制的運行效率在很大程度上取決于其激勵約束機制是否有效。一套有效的激勵約束機制有助于將個體利益與集體利益統(tǒng)一起來，培育子公司的集團(tuán)意識，促使其堅持以集團(tuán)整體利益為重。
5、樹立新觀念，培育企業(yè)文化。各企業(yè)集團(tuán)均有自己的特殊性，如何走出適合自己發(fā)展的新路，一方面取決于外部宏觀環(huán)境，另一方面要有符合本集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和適合集團(tuán)財務(wù)管控體制的企業(yè)文化氛圍。
財務(wù)管控的七大主要職能
母公司與子公司的財務(wù)管控焦點問題在于保障財務(wù)運作靈活性的同時，又要求可控性。這要求處理集權(quán)和分權(quán)的問題要做到每個部門、崗位的責(zé)權(quán)利分割到位，本著干什么事，承擔(dān)什么后果，享有什么利益。下面簡要說明財務(wù)管控涉及的主要職能。
一、財務(wù)制度管理
集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)財務(wù)會計制度和流程體系、財務(wù)匯報體系，下屬企業(yè)遵照執(zhí)行。此外，下屬企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營特點制定相應(yīng)的執(zhí)行制度和流程，但前提是不與集團(tuán)財務(wù)總體管控思路相矛盾。
二、預(yù)算管理
母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
三、資金管理
集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)決策整個集團(tuán)的籌資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配等。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。
四、投融資管理
集團(tuán)母公司對公司本級及子公司的對外投資、重組以及大規(guī)模的固定資產(chǎn)改造、擴建項目進(jìn)行全過程的管理。子公司則在母公司的指導(dǎo)下進(jìn)行各項投資活動。
諾基亞就有非常明確投融資管理體系：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位，預(yù)測未來1～12個月的資金流情況。根據(jù)各個自公司的預(yù)測，財務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔(dān)保風(fēng)險。
五、資產(chǎn)管理
集團(tuán)母公司對子公司的重要資產(chǎn)的處置進(jìn)行監(jiān)控。各子公司對所管理的資產(chǎn)進(jìn)行日常管理，負(fù)責(zé)其保值增值。
以寶潔為例，寶潔集團(tuán)通過對子公司絕對控股，得到在資本運作和子公司管控方面的絕對主導(dǎo)權(quán)，從而規(guī)避財務(wù)和法律風(fēng)險。比如在中國區(qū)域，從開始的合作到逐步達(dá)到全資控股，從而對下屬公司進(jìn)行強行合并達(dá)到提高整體運作效率的目的。2004年，寶潔合并天津和廣州的子公司，從而達(dá)到減少寶潔在華獨立機構(gòu)的設(shè)置，提高商業(yè)運作效率。而以前天津?qū)殱嵵还苌a(chǎn)，廣州寶潔管分銷，由于兩個是分開注冊的實體，對財務(wù)方面運作很不方便。
六、人員管理
母公司向子公司委派財務(wù)人員，根據(jù)集權(quán)程度的強弱可以選擇派出財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)人員從事子公司的財務(wù)管理工作，向母公司直接負(fù)責(zé)。
七、財務(wù)風(fēng)險管理
首先要建立財務(wù)預(yù)警機制，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，并提出相應(yīng)的解決措施，其次，當(dāng)財務(wù)風(fēng)險爆發(fā)時，要進(jìn)行有效的危機處理，減小公司的損失。
跨層次財權(quán)配置
在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，我們分別就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財權(quán)配置做出如下構(gòu)思：
一、融資決策權(quán)
為了更好地管控整個集團(tuán)的融資風(fēng)險，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項目，則應(yīng)由母公司審查或備案。
二、投資決策權(quán)
對外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對外投資決策權(quán)。對內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對控股公司的分權(quán)程度要大于對全資子公司的分權(quán)程度。流動資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。
三、資產(chǎn)處置權(quán)
子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
四、資本運營權(quán)
子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運營管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)管理提出的新要求。
五、資金管理權(quán)
母公司實行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
六、成本費用管理權(quán)
集團(tuán)母公司通過預(yù)算管控手段（下達(dá)預(yù)算—檢查進(jìn)度—考核結(jié)果）對各子公司和下屬單位的成本費用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。
七、收益分配權(quán)
在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。
跨層次財權(quán)實現(xiàn)
財務(wù)權(quán)利的實現(xiàn)是財務(wù)管控實現(xiàn)的主要內(nèi)容，對財務(wù)管控體系的運行起到關(guān)鍵作用，其實現(xiàn)的手段主要包括：戰(zhàn)略和規(guī)劃管控、預(yù)算管控、會計管控、審計管控和重大財務(wù)事項預(yù)審制和授權(quán)批準(zhǔn)制管控。
一、戰(zhàn)略和規(guī)劃管控
建立戰(zhàn)略規(guī)劃制度，編制五年度滾動戰(zhàn)略計劃，在五年度計劃中，從次年后，可以粗線條編制，逐年根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭狀況、資源狀況等因素，調(diào)整臨近年度的戰(zhàn)略財務(wù)預(yù)算，使其具有可行性。
二、預(yù)算管控
母公司（通過股東大會）決定子公司年度預(yù)算，監(jiān)控子公司的季度預(yù)算，使預(yù)算成為母子公司之間財務(wù)管理的基本方式，在子公司和母公司兩個層面制定預(yù)算管理制度。
三、會計管控
（1）財務(wù)會計制度
母公司可通過其在董事會中的管控權(quán)，制定或?qū)彾ㄗ庸净矩攧?wù)制度、會計制度和內(nèi)部管控制度，設(shè)定子公司財務(wù)、會計管理模式和內(nèi)部管控體系。
（2）統(tǒng)計和核算
核算和統(tǒng)計體系的基本原則，應(yīng)該由股東大會或《公司章程》予以明確，同時應(yīng)明確母公司對子公司關(guān)于此事項的監(jiān)控程序。
四、審計管控
在母子公司之間，母公司對子公司的審計管控是一種間接管控，母公司只需在公司治理層面規(guī)定審計制度的基本原則和基本程序，由子公司制定審計制度的詳細(xì)規(guī)定，在一般情況下不必直接以母公司的名義對子公司進(jìn)行審計。
五、重大財務(wù)事項預(yù)審制和授權(quán)批準(zhǔn)制
重大財務(wù)事項必須向母公司提交報告，提請母公司預(yù)先審核，然后交股東大會批準(zhǔn)。為簡化決策程序，提高決策效率，股東大會也可以規(guī)定在一定的授權(quán)范圍內(nèi)，授權(quán)母公司代行審核批準(zhǔn)。
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