1 平衡記分卡的發(fā)展趨勢(shì)：由多維到多層次

    在20世紀(jì)80年代前，基于投資者和債權(quán)人的利益，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)幾乎是企業(yè)績效評(píng)價(jià)的全部內(nèi)容。20世紀(jì)80年代之后，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，以財(cái)務(wù)成果作為評(píng)價(jià)準(zhǔn)則的績效評(píng)價(jià)體系的局限性日益凸顯。隨著競爭的加劇，經(jīng)營者不僅要求業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系能系統(tǒng)地反映企業(yè)前一階段經(jīng)營活動(dòng)的效果，同時(shí)也要求業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)能更全面地反映企業(yè)綜合狀況以及未來發(fā)展趨勢(shì)，能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，尋找出績效動(dòng)因，有效地預(yù)測未來及引導(dǎo)結(jié)果。而傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法是無法滿足這種要求的。

    在這種大環(huán)境下，績效評(píng)價(jià)體系的內(nèi)容也逐漸從傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。向基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)研究方向發(fā)展。美國哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓21創(chuàng)立了平衡計(jì)分卡(BSC)，BSC采用衡量企業(yè)未來績效的驅(qū)動(dòng)因素方法，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或使命轉(zhuǎn)化成具體的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)。具有戰(zhàn)略管理的功能。而且從動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的高度。將企業(yè)內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境、組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合到企業(yè)績效評(píng)估系統(tǒng)中，把財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、企業(yè)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)聯(lián)系起來，建立了一種基于四維綜合平衡的戰(zhàn)略性績效評(píng)估系統(tǒng)。它不是公司所有衡量指標(biāo)的全面概括，也不是所有戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營衡量指標(biāo)的替代品，而是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度將任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和衡量指標(biāo)。并衡量全面經(jīng)營業(yè)績的工具和流程�？傊�，平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略為中心，強(qiáng)調(diào)過程管理與目標(biāo)管理并重，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并存，是一個(gè)知識(shí)交流和溝通的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要?jiǎng)?chuàng)新就是將企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的內(nèi)容由單一的財(cái)務(wù)方面，擴(kuò)展到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度。

    但目前國內(nèi)外對(duì)平衡記分卡的理論研究多集中在企業(yè)整體層面上，沒有考慮企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和將其進(jìn)一步向下分解。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，任何實(shí)體都可以被視為一個(gè)由“組件”構(gòu)成的系統(tǒng)，系統(tǒng)的整體功能取決于系統(tǒng)各單元(部分)的功能和由子系統(tǒng)構(gòu)成的整體結(jié)構(gòu)。企業(yè)的內(nèi)部組織單元是構(gòu)成企業(yè)整體的組件。又是由其內(nèi)部員工及其活動(dòng)構(gòu)成的系統(tǒng)，是連接企業(yè)與員工的橋梁。企業(yè)的內(nèi)部組織單元是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員及某些緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)構(gòu)成的，為了完成企業(yè)整體的戰(zhàn)略與目標(biāo)，擁有特定的具體目標(biāo)，且有相對(duì)獨(dú)立的領(lǐng)域、部分或分支。它是介于企業(yè)內(nèi)部，連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工個(gè)體的一種組織形式。雖然在不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，內(nèi)部組織單元具有不同的表現(xiàn)形式，但都是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的組織單元。

    目前平衡計(jì)分卡不能突出內(nèi)部組織單元的職能及特色，缺乏內(nèi)部組織單元等不同層次平衡計(jì)分卡的支持，大大降低了企業(yè)整體平衡計(jì)分卡的可操作性與系統(tǒng)性。因此，應(yīng)進(jìn)一步發(fā)展完善平衡計(jì)分卡體系．建立科學(xué)的內(nèi)部組織單元的績效評(píng)價(jià)體系，將企業(yè)整體層面上的平面的平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度層層向下分解，組成不同層次的，層層相聯(lián)的平衡計(jì)分卡立體體系。形成一套從經(jīng)營層到管理層。從管理層到執(zhí)行層所建構(gòu)成的企業(yè)經(jīng)營績效評(píng)價(jià)的立體體系。建立適合我國國情的多層次平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)體系具有極其重要的現(xiàn)實(shí)作用。

2 企業(yè)多層次平衡計(jì)分卡體系構(gòu)建的基本思路

    企業(yè)多層次平衡計(jì)分卡的構(gòu)建要建立在不同內(nèi)部組織單元平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，并以關(guān)鍵績效指標(biāo)法和層次分析法等作為補(bǔ)充，其架構(gòu)如下(見圖1)：

圖1 多層次平衡計(jì)分卡體系構(gòu)建框架

    2.1 根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)自身的具體情況制定出企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)

    在整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，應(yīng)用層次分析法等方法合理確定企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡不同維度(一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo))的權(quán)重。應(yīng)用關(guān)鍵指標(biāo)法具體選擇不同維度下的評(píng)價(jià)指標(biāo)(二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo))，建立起企業(yè)整體平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

    2.2 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)內(nèi)部組織單元的目標(biāo)

    在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的體系中。不同的內(nèi)部組織單元在企業(yè)價(jià)值增值的過程中，具有不同的作用。某一內(nèi)部組織單元的長期目標(biāo)可以支持企業(yè)戰(zhàn)略的某一方面，也可能支持某幾方面。所以企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)及平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)體系制定以后，要再根據(jù)企業(yè)內(nèi)部組織單元的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，將企業(yè)整體戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到各內(nèi)部組織單元，各內(nèi)部組織單元在企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況，制定出各自所要實(shí)施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

    內(nèi)部組織單元平衡記分卡是內(nèi)部組織單元一段時(shí)期發(fā)展的績效關(guān)聯(lián)定位和績效測評(píng)，它從整體上支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，但內(nèi)部組織單元平衡記分卡卻不能直接從企業(yè)平衡記分卡上分解得到，因?yàn)樗麄兪莾蓚�(gè)不同的主體。企業(yè)平衡記分卡是企業(yè)面臨環(huán)境及針對(duì)自身情況建立的平衡記分卡。企業(yè)有多個(gè)內(nèi)部組織單元，特定內(nèi)部組織單元只是企業(yè)管理或業(yè)務(wù)的一個(gè)單元。它們面臨的環(huán)境是不一樣的。這也就決定了內(nèi)部組織單元平衡記分卡與企業(yè)平衡記分卡是不同的兩套體系。所以內(nèi)部組織單元應(yīng)在充分理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身特定的環(huán)境。借助SWOT分析法及目標(biāo)管理的思想等制定自身具體的發(fā)展目標(biāo)。

    2.3 建立基于平衡計(jì)分卡的內(nèi)部組織單元的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系

    內(nèi)部組織單元應(yīng)根據(jù)自身的目標(biāo)，并結(jié)合組織的具體情況和特點(diǎn)，將模糊的戰(zhàn)略目標(biāo)具體分解到內(nèi)部平衡計(jì)分卡的不同維度中。建立起適應(yīng)該內(nèi)部組織的平衡記分卡維度(一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo))。各維度(一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo))下的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI(二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo))的具體選擇要借鑒企業(yè)整體平衡計(jì)分卡的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，并對(duì)不同內(nèi)部組織單元真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素進(jìn)行發(fā)掘。體現(xiàn)公司戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)不同內(nèi)部組織單元工作績效的具體要求，增強(qiáng)指標(biāo)選擇的針對(duì)性和正確性。

    2.4 設(shè)定指標(biāo)權(quán)重

    首先，根據(jù)企業(yè)的情況。由熟悉企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的專家對(duì)各項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)在各內(nèi)部組織單元的分解權(quán)重進(jìn)行打分，根據(jù)多位專家的咨詢結(jié)果，采用層次分析法，使企業(yè)整體平衡記分卡的4個(gè)維度在不同內(nèi)部組織單元中進(jìn)行分解。

    假定企業(yè)有3個(gè)內(nèi)部組織單元，分別為甲，乙，丙。最終得到財(cái)務(wù)維度在不同內(nèi)部組織單元甲、乙、丙的分解權(quán)重，分別記為α甲、α乙、α丙。同理得到顧客維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)成長維度在不同內(nèi)部組織單元的分解權(quán)重，分別用字β甲、γ甲、δ甲等表示。

表1 企業(yè)整體指標(biāo)在不同內(nèi)部組織單元的分解權(quán)重

    然后，對(duì)某一內(nèi)部組織單元在企業(yè)整體平衡記分卡不同維度上所承擔(dān)的權(quán)重進(jìn)行歸一化處理，得到修正權(quán)重，進(jìn)而構(gòu)建出該內(nèi)部組織單元財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長4個(gè)維度的權(quán)重。(表2以內(nèi)部組織單元甲為例)

表2 內(nèi)部組織單元平衡記分卡4個(gè)維度的權(quán)重表

    其中，η＝α甲＋β甲＋γ甲＋δ甲。

    同理，各內(nèi)部組織單元根據(jù)上文所述層次分析法的原理，集合專家及內(nèi)部組織單元中員工的集體智慧，分別構(gòu)建出財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)與成長這4個(gè)維度內(nèi)部指標(biāo)之間的判斷矩陣。確定各個(gè)二級(jí)指標(biāo)KPI的權(quán)重；并將權(quán)重系數(shù)進(jìn)行合成，求得每個(gè)指標(biāo)對(duì)內(nèi)部組織單元整體業(yè)績的權(quán)重(權(quán)系數(shù))。公式說明如下：

    某二級(jí)指標(biāo)的權(quán)系數(shù)＝該二級(jí)指標(biāo)自身權(quán)重×該二級(jí)指標(biāo)所屬－級(jí)指標(biāo)的權(quán)重

    通過各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，可以清晰地看出不同內(nèi)部組織單元業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的價(jià)值取向和工作的輕重緩急。也有利于企業(yè)對(duì)各內(nèi)部組織單元預(yù)算的合理分配，及企業(yè)對(duì)內(nèi)部組織單元目標(biāo)的及時(shí)調(diào)整。

    2.5 確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值，進(jìn)行內(nèi)部組織單元平衡記分卡的績效評(píng)價(jià)

    (1)處理數(shù)據(jù)，確定記分方法。由于所選評(píng)價(jià)指標(biāo)的類型不同，而且量綱也往往不一致，在進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)之前要對(duì)不同類型和不同量綱的指標(biāo)值分別進(jìn)行一致化和無量綱化處理�？筛鶕�(jù)內(nèi)部組織單元的具體情況。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃和專家的意見，考慮歷史業(yè)績。確定不同指標(biāo)的標(biāo)桿值及不允許值，并采用功效系數(shù)法、簡單指數(shù)法等處理方法，對(duì)類型和量綱不同的指標(biāo)分別按照各自的特征進(jìn)行處理。

    (2)數(shù)據(jù)處理后。根據(jù)不同的記分方法進(jìn)行計(jì)算，得出各單項(xiàng)指標(biāo)的得分。

    (3)評(píng)價(jià)結(jié)果的形成。根據(jù)各指標(biāo)的得分和權(quán)重，利用綜合指數(shù)法原理，計(jì)算各內(nèi)部組織單元的業(yè)績。根據(jù)平衡記分卡各指標(biāo)數(shù)據(jù)計(jì)算的結(jié)果，參照既定的標(biāo)準(zhǔn)，得出該內(nèi)部組織單元的綜合業(yè)績狀況。

    2.6 根據(jù)平衡計(jì)分卡得分對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行評(píng)價(jià)

    根據(jù)各內(nèi)部組織單元在企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡4個(gè)維度上承擔(dān)的權(quán)重及其在該維度上的具體得分。進(jìn)行平衡計(jì)分卡的縱向綜合，得出企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡的得分，進(jìn)而對(duì)企業(yè)整體的績效情況進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)的整體績效來源于企業(yè)各內(nèi)部組織單元績效的有機(jī)整合。當(dāng)內(nèi)部組織單元間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時(shí)，企業(yè)的整體績效會(huì)大于內(nèi)部組織單元的績效之和；反之，企業(yè)的整體績效會(huì)小于內(nèi)部組織單元的績效之和。

3 企業(yè)多層次平衡計(jì)分卡的協(xié)調(diào)與平衡

    根據(jù)不同內(nèi)部組織單元平衡計(jì)分卡的構(gòu)建，企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)及平衡記分卡向下進(jìn)行了縱向分解，并在不同內(nèi)部組織單元間進(jìn)行了橫向的分解。使企業(yè)級(jí)的平面平衡計(jì)分卡發(fā)展成為多層次的立體平衡計(jì)分卡體系(如圖2)。

圖2 多層次立體平衡計(jì)分卡體系

    3.1 基于企業(yè)不同類型內(nèi)部組織單元的平衡計(jì)分卡的橫向體系

    在使用平衡記分卡對(duì)內(nèi)部組織單元績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)。要特別注意區(qū)分不同類型的內(nèi)部組織單元。根據(jù)其自身的具體特點(diǎn)及其與企業(yè)整體的關(guān)系。設(shè)計(jì)出不同內(nèi)部組織單元的平衡記分卡維度，并參考企業(yè)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，有差別地進(jìn)行組織內(nèi)部的指標(biāo)選擇，使內(nèi)部組織單元的平衡計(jì)分卡更具針對(duì)性，更能正確地對(duì)企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡進(jìn)行橫向分解。舉例說明(如表3)：

表3 企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡的橫向分解

    針對(duì)不同形式的內(nèi)部組織單元，不同指標(biāo)往往隸屬不同的平衡記分卡維度，應(yīng)根據(jù)不同形式內(nèi)部組織單元的自身特點(diǎn)合理地進(jìn)行選擇，使平衡記分卡更具靈活性，符合內(nèi)部組織單元的特點(diǎn)，進(jìn)而進(jìn)一步增強(qiáng)平衡記分卡橫向分解的正確性和功效性。

    3.2 基于企業(yè)不同類型內(nèi)部組織單元的平衡計(jì)分卡的縱向體系

    根據(jù)不同內(nèi)部組織單元平衡計(jì)分卡的得分情況，企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長維度上的得分的數(shù)值如下(見表4)。

表4 企業(yè)整體層面平衡記分卡分值計(jì)算

    其中，F(xiàn)甲、F乙、F丙分別為企業(yè)不同內(nèi)部組織單元甲、乙、丙在各自財(cái)務(wù)維度上的得分。因?yàn)槠髽I(yè)整體的財(cái)務(wù)績效來源于企業(yè)各內(nèi)部組織單元財(cái)務(wù)績效的有機(jī)整合。所以，企業(yè)整體財(cái)務(wù)維度上的得分不只是各個(gè)內(nèi)部組織單元得分的簡單相加，它還需要根據(jù)評(píng)價(jià)期間內(nèi)部組織單元間的協(xié)同情況，添加一個(gè)調(diào)整項(xiàng)ε1。ε1的確定可集合了解企業(yè)情況的專家意見。參考企業(yè)歷史財(cái)務(wù)績效數(shù)據(jù)。選擇科學(xué)合理的方法進(jìn)行計(jì)算。一般內(nèi)部組織單元間產(chǎn)生整體的協(xié)同效應(yīng)時(shí)，ε1項(xiàng)為正；反之，ε1項(xiàng)為負(fù)。同理得到顧客維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)成長維度的計(jì)算公式及數(shù)值。

    然后，再根據(jù)企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡4個(gè)維度所確定的權(quán)重(分別記為α、β、γ、δ)，得出企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡的總得分：αF＋βC＋γB＋δL，對(duì)企業(yè)整體的績效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

    3.3 企業(yè)多層次平衡計(jì)分卡體系的協(xié)調(diào)與平衡

    通過各內(nèi)部組織的平衡記分卡得分情況可以使管理者及時(shí)、正確地了解和掌握各內(nèi)部組織單元的經(jīng)營成果及其行為是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。加強(qiáng)了企業(yè)與各內(nèi)部組織單元間的溝通與協(xié)調(diào)，也有利于管理者和內(nèi)部組織單元的負(fù)責(zé)人據(jù)此找出成功的關(guān)鍵因素和失敗的原因，輔助他們作出正確的決策。

    通過不同內(nèi)部組織單元平衡計(jì)分卡的總得分、各大類得分、甚至是各個(gè)指標(biāo)的得分情況對(duì)比，結(jié)合企業(yè)整體的戰(zhàn)略和內(nèi)部組織單元自身的發(fā)展目標(biāo)，有利于企業(yè)對(duì)工作作出合理的統(tǒng)籌安排．對(duì)各項(xiàng)資源在不同內(nèi)部組織單元間進(jìn)行合理的配置，也有利于各內(nèi)部組織單元間的競爭。并促進(jìn)它們之間的溝通學(xué)習(xí)與相互合作。

    同時(shí)，因?yàn)槭墙�立在企業(yè)內(nèi)部組織單元平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)之上的立體體系。所以，通過企業(yè)整體的平衡記分卡的得分情況，不僅可以正確認(rèn)識(shí)企業(yè)整體的績效，而且通過縱向和橫向的分解可以找到影響整體績效的癥結(jié)所在，進(jìn)而進(jìn)行有的放矢的改進(jìn)與完善，不斷增強(qiáng)企業(yè)整體的績效水平和競爭實(shí)力。

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本文標(biāo)題：多層次平衡計(jì)分卡體系研究

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