0 引言

    績效管理是現(xiàn)代企業(yè)激勵體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理實踐中的重點和難點。本文試圖通過對績效管理與傳統(tǒng)人事考核、績效考核差異的深入剖析，結(jié)合國有企業(yè)績效管理實踐中容易陷入的種種誤區(qū)和關(guān)鍵控制節(jié)點，探討平衡計分卡、目標(biāo)管理等現(xiàn)代管理理念在國有企業(yè)績效管理實踐中的有效應(yīng)用，為國有企業(yè)經(jīng)營決策者們提供企業(yè)激勵機制方面一些可供借鑒的方法和思路。

1 績效管理的涵義

    績效，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。績效考核，指組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，通過建立一套標(biāo)準(zhǔn)和流程，對個人的工作業(yè)績及其實現(xiàn)過程做出價值判斷的過程。而績效管理，指各級管理者和員工為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效改進提升等一套完整、循環(huán)的管理過程�？冃Ч芾硎且粋�完整的PDCA管理閉環(huán)，而績效考核只是績效管理中的局部環(huán)節(jié)，側(cè)重于事后的判斷與評估。

2 從傳統(tǒng)人事考核到績效考核，再到績效管理

    在國有企業(yè)的管理實踐中，伴隨國有企業(yè)的誕生，最早引入激勵體系的是工資。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，此后在相當(dāng)長的時間里，工資更大意義上流于保障因素，而非激勵因素。因此，企業(yè)中開始引入“考核”的概念，這里的“考核”是一種傳統(tǒng)的人事考核，表現(xiàn)形式為企業(yè)人事部門針對員工行為及后果的一種行政處罰，是將企業(yè)員工置于管理的對立面而采取的一種懲罰性、威懾性手段，通過扣分、扣錢等形式保障工作計劃和任務(wù)的達(dá)成。到了二十世紀(jì)九十年代，“績效”的概念也隨著學(xué)者從國外引入，“績效”與“考核”開始結(jié)合，并逐步形成一種系統(tǒng)化的管理思想，目標(biāo)管理、量化原則逐漸占據(jù)主流，“績效考核”的考核工具也逐步向“績效管理”的管理系統(tǒng)邁進。

3 國有企業(yè)績效管理實踐中容易陷入的誤區(qū)

    問題一：績效管理是人事（人力資源）部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)。實際上，績效管理推進的前提是各級管理者與員工、人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的相互溝通、協(xié)商與配合，僅靠人力資源部門推動是難有效果的。

    問題二：績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病，容易令員工產(chǎn)生誤解而抵制。事實上，建立溝通互信的企業(yè)文化對于績效管理非常重要，引導(dǎo)員工關(guān)注數(shù)據(jù)背后、考核背后的真正原因，查找問題、改進工作才是績效管理的王道。

    問題三：重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作。這實際上是一種本末倒置，績效目標(biāo)制定是否科學(xué)、權(quán)重是否合理，分解是否到位，是整個績效管理體系的根基。

    問題四：輕視和忽略績效溝通的作用。績效管理與傳統(tǒng)人事考核的最大區(qū)別，就是強調(diào)溝通和互動，取代了原來管理者對員工的單向考核。

    問題五：過于追求考核指標(biāo)的全面和完整,事無巨細(xì)都進行考核。事實上，無論是KPI、GS等各種指標(biāo)的設(shè)置，我們一直強調(diào)關(guān)鍵、重點等字眼，全面考核等于不考核。

    問題六：過于追求指標(biāo)的量。實則不然，完全量化是不現(xiàn)實的，某種意義上是管理者回避了問題。績效考核不是績效統(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實際情況的變化做出客觀公正的評價。

4 國有企業(yè)績效管理有效應(yīng)用中的關(guān)鍵控制節(jié)點

    4.1 績效目標(biāo)（指標(biāo)）的制定與分解

    整個績效管理過程的起點是績效目標(biāo)（指標(biāo)）的制定，包括KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、GS（工作目標(biāo)設(shè)定）等類型。其中KPI是直接支撐公司經(jīng)營目標(biāo)、體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績的“關(guān)鍵驅(qū)動因素”，而GS是間接支撐經(jīng)營目標(biāo)、體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績、支持KPI的“支持性、過程性驅(qū)動因素”。年度KPI首先要充分提取，按照財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長四個維度進行劃分，先羅列后篩選，從而獲得每個維度數(shù)量適當(dāng)?shù)腒PI。之后需要進行的是KPI的分解，首先是按照考核層級從集團公司到子公司、從子公司到公司各部門、從各部門到崗位和個人的縱向分解。年度KPI分解到每一層級代表的考核位后，需要繼續(xù)分解到每個考核周期。經(jīng)過指標(biāo)的提取、篩選、分解，正式確定內(nèi)容，設(shè)立權(quán)重，明確考核辦法之后， 應(yīng)由考核雙方共同簽訂績效計劃書對以上內(nèi)容予以確認(rèn)，便于遵照執(zhí)行。

    4.2 三大基礎(chǔ)系統(tǒng)的建立

    從實踐來看，績效管理工作的順利實施離不開三大基礎(chǔ)系統(tǒng)的建立，即目標(biāo)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)和流程系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)指績效的目標(biāo)（指標(biāo)）如何設(shè)立、分解、衡量等，本文4.1的內(nèi)容主要講目標(biāo)系統(tǒng)的建立。數(shù)據(jù)系統(tǒng)，指需要收集哪些考核數(shù)據(jù)、由誰收集、如何及何時收集、誰去驗證等，數(shù)據(jù)系統(tǒng)是KPI考核落到實處的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。流程系統(tǒng)，是指確定績效管理各階段、各項具體工作的時間節(jié)點、相關(guān)部門和崗位對應(yīng)的工作內(nèi)容、前后環(huán)節(jié)的銜接，通常建立一個明確的職責(zé)流程圖在實踐中予以執(zhí)行。

    4.3 績效考核結(jié)果的應(yīng)用

    績效考核結(jié)果最直接的應(yīng)用是與工資掛鉤，這就是績效工資。通常的做法是，月度績效考核結(jié)果的與月度績效工資掛鉤，而年度績效考核結(jié)將與年終獎掛鉤。只有與薪酬結(jié)合的考核才是有意義的，而且掛鉤比例體現(xiàn)了考核的力度。筆者所在的國有企業(yè)原工資體系中，分為類似基本工資的級別工資、檔次工資、各類津補貼等，與績效工資類似的浮動工資，以及年終獎。因此納入績效管理體系后，與薪酬體系的銜接較為順暢，直接將浮動工資轉(zhuǎn)化為績效工資，全額與績效考核結(jié)果掛鉤。

5 績效管理只是現(xiàn)代企業(yè)激勵體系的一部分

    盡管績效管理的地位十分重要，應(yīng)用非常廣泛，甚至很多企業(yè)大有以績效考核取代整個企業(yè)激勵體系的態(tài)勢。但我們必須清醒認(rèn)識到，績效管理只是現(xiàn)代企業(yè)激勵體系的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)�，F(xiàn)代企業(yè)激勵體系中，除績效管理體系之外，薪酬分配體系、職業(yè)生涯設(shè)計、培訓(xùn)教育體系乃至精神文明建設(shè)中的先進評選活動、各種即時激勵、專項激勵措施等，都是企業(yè)激勵機制的有機組成部分。績效管理體系與其他激勵機制之間息息相關(guān)，是其他激勵機制的一項基礎(chǔ)性、支持性系統(tǒng)，其結(jié)果往往在其他體系有廣泛的應(yīng)用，共同起到有效激勵員工、提升管理效能、促進工作目標(biāo)達(dá)成的作用。

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