一、項(xiàng)目背景解讀

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    集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，復(fù)雜程度不斷提高。因此，集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)和管控，特別是財(cái)務(wù)管理上面臨重要挑戰(zhàn)：

    集團(tuán)發(fā)展必須構(gòu)建集團(tuán)管控體系，財(cái)務(wù)管控是突破口，要先行一步；

    集團(tuán)要從主要以財(cái)務(wù)委派制為主的財(cái)務(wù)管理提升到系統(tǒng)、清晰的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系；

    在財(cái)務(wù)框架的搭建同時(shí)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理；

    集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心工作界面清晰，崗位運(yùn)作、內(nèi)部工作流程順暢；

    明確、細(xì)化各級(jí)財(cái)務(wù)管理人員崗位任職資格和要求。

    筆者認(rèn)為，企業(yè)在未來“有準(zhǔn)備”地?fù)碛袘?yīng)對(duì)復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)局面的能力，必須是通過今天有意識(shí)地系統(tǒng)規(guī)劃和“預(yù)埋”相應(yīng)的功能要素來實(shí)現(xiàn)。著眼于未來長(zhǎng)期發(fā)展與獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立，打造系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控體系是必然要求�；�于上述分析，通常模塊包括：

    階段一：財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀調(diào)研診斷；

    階段二：財(cái)務(wù)管控體系框架設(shè)計(jì)；

    階段三：財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織變革方案設(shè)計(jì)；

    階段四：財(cái)務(wù)管控專項(xiàng)方案設(shè)計(jì)；

    階段五：以管控為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)流程再造；

    階段六：培訓(xùn)及實(shí)施輔導(dǎo)。

二、管理咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)容和步驟

    階段一：財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀調(diào)研診斷

    工作內(nèi)容：建立前期調(diào)研的假設(shè)和分析模型；進(jìn)行內(nèi)部訪談，同時(shí)開始問卷調(diào)查；從公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的系統(tǒng)高度進(jìn)行全面診斷，對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行系統(tǒng)性診斷，分析存在的各種問題，并深入剖析其背后原因；向項(xiàng)目決委會(huì)匯報(bào)診斷報(bào)告的主要內(nèi)容，進(jìn)行研討、調(diào)整后達(dá)成一致、雙方確認(rèn)工作成果。

    文案成果：《公司財(cái)務(wù)調(diào)查問卷》、《公司財(cái)務(wù)咨詢項(xiàng)目整體工作計(jì)劃》、《公司財(cái)務(wù)管理體系診斷報(bào)告》。

    階段二：財(cái)務(wù)管控體系框架設(shè)計(jì)

    工作內(nèi)容：在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，基于公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管控基本原則，確定財(cái)務(wù)管控思路；基于整體戰(zhàn)略和發(fā)展需要，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管控體系基本框架；以財(cái)務(wù)管控體系框架為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管控主要條線及管控具體權(quán)責(zé)劃分方案；與項(xiàng)目決委會(huì)進(jìn)行研討后達(dá)成一致，雙方確認(rèn)工作成果。

    文案成果：《公司財(cái)務(wù)管控體系框架設(shè)計(jì)報(bào)告》、《公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管控原則及界面劃分方案》。

    階段三：財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織變革方案設(shè)計(jì)

    工作內(nèi)容：以整體效益最大化，提升集中管理財(cái)務(wù)平臺(tái)為導(dǎo)向，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的基礎(chǔ)上，梳理財(cái)務(wù)中心的職能，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織體系；明確總部與成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門設(shè)置及其職能界定；以部門職責(zé)為基礎(chǔ)，進(jìn)行崗位設(shè)置，擬定崗位說明書；組織項(xiàng)目決策委員會(huì)對(duì)上述方案進(jìn)行研討、進(jìn)行調(diào)整并達(dá)成共識(shí)。

    文案成果：《公司總部與成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門設(shè)置方案》、《公司財(cái)務(wù)部門崗位配置方案》、

    《公司財(cái)務(wù)部門崗位說明書匯編》。

    階段四：財(cái)務(wù)管控專項(xiàng)方案設(shè)計(jì)

    工作內(nèi)容：以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系為基礎(chǔ)，結(jié)合財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)，重點(diǎn)細(xì)化、深化設(shè)計(jì)：財(cái)務(wù)分析和報(bào)告管理系統(tǒng)、資金管控系統(tǒng)、融資管控系統(tǒng)、財(cái)務(wù)委派管理系統(tǒng)等專項(xiàng)管理方案，夯實(shí)財(cái)務(wù)管控基礎(chǔ)；組織項(xiàng)目決策委員會(huì)對(duì)上述方案進(jìn)行研討、進(jìn)行調(diào)整并達(dá)成共識(shí)

    文案成果：《公司財(cái)務(wù)分析和報(bào)告管理系統(tǒng)方案及配套制度》，《公司資金管理系統(tǒng)方案及配套制度》、《公司融資管理系統(tǒng)方案及配套制度》、《公司財(cái)務(wù)委派系統(tǒng)方案及配套制度》。

    階段五：以管控為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)流程再造

    工作內(nèi)容：以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系為導(dǎo)向，結(jié)合財(cái)務(wù)組織及專項(xiàng)管理方案為基礎(chǔ)，進(jìn)行財(cái)務(wù)管控流程梳理，不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)管控流程，提高財(cái)務(wù)管控效果，有效控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；以公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系為基礎(chǔ)，面向各成員企業(yè)，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、可輸出的精細(xì)化財(cái)務(wù)管控方案，組織項(xiàng)目決策委員會(huì)對(duì)上述方案進(jìn)行研討、進(jìn)行調(diào)整并達(dá)成共識(shí)

    文案成果：《公司財(cái)務(wù)流程梳理報(bào)告》、《公司成員企業(yè)精細(xì)化財(cái)務(wù)管理手冊(cè)》。

    階段六：培訓(xùn)及實(shí)施輔導(dǎo)

    工作內(nèi)容：項(xiàng)目實(shí)施過程中，給予相關(guān)項(xiàng)目配合人員在工具、思路和實(shí)踐方法上的培訓(xùn)，引導(dǎo)項(xiàng)目的成功實(shí)施和后續(xù)項(xiàng)目的有效實(shí)現(xiàn)；通過培訓(xùn)引導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)變革，促成集團(tuán)自身變革能力，凝聚共識(shí)，全員行動(dòng)；通過方案實(shí)施過程的研討，培訓(xùn)，達(dá)成內(nèi)部共識(shí)，全員一致，將顧問的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶的員工，使企業(yè)擁有一批中堅(jiān)力量。

三、項(xiàng)目主要成果：

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核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：如何框定財(cái)務(wù)管控咨詢邊界

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