1 引言

    進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著房地產(chǎn)、汽車、造船等鋼材需求量較大的行業(yè)的快速發(fā)展，我國(guó)鋼鐵業(yè)曾迎來(lái)了一段前所未有的黃金時(shí)期。鋼鐵需求量的持續(xù)增長(zhǎng)推動(dòng)鋼材價(jià)格的一路飆升，使鋼鐵行業(yè)一度成為低門檻、高利潤(rùn)的代名詞。諸多鋼鐵企業(yè)的管理決策者紛紛把關(guān)注焦點(diǎn)放在了生產(chǎn)能力上，千方百計(jì)采取措施提高鋼材產(chǎn)量，而忽視了鋼鐵企業(yè)普遍存在的管理效率低下、職工素質(zhì)不高、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄等粗放式管理帶來(lái)的弊端。自2008年下半年以來(lái)，受以國(guó)際金融危機(jī)為代表的多重因素的影響，鋼鐵價(jià)格大幅下跌，同時(shí)訂單急劇減少，導(dǎo)致我國(guó)鋼鐵行業(yè)出現(xiàn)了罕見(jiàn)的大面積虧損。此外，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，房地產(chǎn)、汽車行業(yè)面臨調(diào)控等因素更是讓鋼鐵行業(yè)雪上加霜。

    面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，鋼鐵企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須提升自身的管理水平、降低運(yùn)行成本。而精益生產(chǎn)這一先進(jìn)的方法恰是解決企業(yè)發(fā)展瓶頸行之有效的措施之一，已經(jīng)被很多國(guó)際知名企業(yè)成功應(yīng)用。

    本文以某一國(guó)有鋼鐵企業(yè)——公司為研究對(duì)象，對(duì)國(guó)有大型企業(yè)推行精益生產(chǎn)的主要手段進(jìn)行介紹，并對(duì)成果進(jìn)行總結(jié)，以體現(xiàn)精益生產(chǎn)在國(guó)有大型企業(yè)降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量等多方面發(fā)揮的重要作用。

2 精益生產(chǎn)理論及實(shí)施思路

    精益生產(chǎn)(Lean Production，LP)，源于日本豐田汽車公司，其中“精”指的是在不投入多余生產(chǎn)要素的情況下，及時(shí)生產(chǎn)出下一道工序直至市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品；“益”指的是整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)性。精益生產(chǎn)的理念在于及時(shí)制造，優(yōu)化流程，消除故障，消滅一切浪費(fèi)因素，不斷向“零缺陷、零庫(kù)存”目標(biāo)邁進(jìn)。精益生產(chǎn)的核心理念是最大限度減少資源浪費(fèi)，以簡(jiǎn)化為手段，消除一切不創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)以人為本，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。

    國(guó)有企業(yè)在推行精益生產(chǎn)的過(guò)程中不能直接依靠嚴(yán)厲的指令、嚴(yán)格的制度等“硬”措施，這樣不僅會(huì)使企業(yè)留下很多“死角”，也會(huì)使職工產(chǎn)生抵觸情緒。因此，在國(guó)有企業(yè)推行精益生產(chǎn)必須把重塑企業(yè)文化放在首要位置，通過(guò)多種措施改變企業(yè)以往漠視浪費(fèi)的陋習(xí)，改變職工輕視自身責(zé)任的思想，改變傳統(tǒng)粗放式的文化氛圍，建立一種以精益生產(chǎn)為主導(dǎo)的企業(yè)文化氛圍，把企業(yè)文化重塑作為一項(xiàng)引導(dǎo)企業(yè)管理與生產(chǎn)變革的工作。5S管理是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，具有相對(duì)見(jiàn)效快的優(yōu)點(diǎn)，是企業(yè)推廣精益生產(chǎn)過(guò)程中最先落實(shí)的具體措施。在5S穩(wěn)步推進(jìn)并取得一定成效的基礎(chǔ)上，才能逐步開(kāi)展TPM、TQM等其他更為深入的精益生產(chǎn)管理與方法。在整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)信息化技術(shù)的應(yīng)用，也對(duì)精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)起到了輔助作用。

3 精益生產(chǎn)在T公司的實(shí)踐

    T公司始建于1943年，是全國(guó)特大型鋼鐵企業(yè)，現(xiàn)有在冊(cè)職工3.7萬(wàn)人。企業(yè)具有1,800萬(wàn)噸/年的配套生產(chǎn)能力，主要產(chǎn)品為板、棒、線、型四大類，包括：熱軋薄板、冷軋薄板、鍍鋅板、彩涂板、中厚板、不銹鋼、棒材、線材、型材等140多個(gè)品種。然而，傳統(tǒng)粗放型的生產(chǎn)組織模式在企業(yè)根深蒂固，比如：設(shè)備維護(hù)使用不合理、職工素質(zhì)不高、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)環(huán)境較差、生產(chǎn)工序間銜接不緊密、浪費(fèi)嚴(yán)重等問(wèn)題。T公司引入精益生產(chǎn)，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，進(jìn)行了以下4個(gè)方面的改進(jìn)。

    3.1 企業(yè)文化重塑

    國(guó)有企業(yè)以傳統(tǒng)、粗放的企業(yè)文化為主，成為精益生產(chǎn)方式與管理推行的重要阻礙。要樹立精益生產(chǎn)思想，必須對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)文化中的糟粕予以剔除，進(jìn)行文化重新塑造，構(gòu)建一種與精益生產(chǎn)理念相適應(yīng)的先進(jìn)文化。在這個(gè)過(guò)程中，主要經(jīng)歷3個(gè)階段。

    (1)企業(yè)歸屬感提升階段，自2008年，T公司開(kāi)展了以“家園”為主體的一系列激勵(lì)活動(dòng)。首先是薪酬激勵(lì)，2008年金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，率先提出了不減薪、不裁員的承諾，既有利于穩(wěn)定職工隊(duì)伍，又有利于調(diào)動(dòng)職工積極性。其次是環(huán)境激勵(lì)，大力改善職工在企業(yè)的工作和生活條件，不斷增強(qiáng)職工的企業(yè)自豪感。最后是制度激勵(lì)，把關(guān)愛(ài)職工的措施上升到制度層面并固化，1公司制定了《企業(yè)年金實(shí)施辦法》等一系列制度，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)使職工幸福感不斷提升，樂(lè)于扎根企業(yè)發(fā)展。

    (2)工作責(zé)任感提升階段。T公司每年都結(jié)合形勢(shì)開(kāi)展主題各異的宣傳教育活動(dòng)。近年來(lái)主要以宣傳市場(chǎng)嚴(yán)峻形勢(shì)、強(qiáng)調(diào)精益生產(chǎn)的重要性為主線，著力引導(dǎo)職工摒棄以往守舊、閉塞的工作理念和工作方法，樹立危機(jī)意識(shí)，提高責(zé)任意識(shí)，關(guān)注并完善工作中的細(xì)節(jié)。與此同時(shí)，開(kāi)展職業(yè)素養(yǎng)教育，舉辦“工作就是責(zé)任”專題講座等活動(dòng)，引導(dǎo)職工牢固樹立責(zé)任意識(shí)，從崗位出發(fā)推動(dòng)精益生產(chǎn)具體措施落實(shí)。

    (3)個(gè)人素質(zhì)提升的階段。針對(duì)職工對(duì)培訓(xùn)需求的差異化，公司開(kāi)展了網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)活動(dòng)，借助內(nèi)部OA系統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)“并網(wǎng)”對(duì)職工進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)，它是T從司在精益生產(chǎn)培訓(xùn)中最具特色的一種。讓職工在富有針對(duì)性的培訓(xùn)中了解精益生產(chǎn)的概念，明確精益生產(chǎn)的措施，在職工素質(zhì)的不斷提升中實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的持續(xù)推進(jìn)。

    3.2 5S管理

    5S由5個(gè)日語(yǔ)詞匯組成，即：整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)和素養(yǎng)(SHITSU KE)。開(kāi)展5S管理的目的是為了營(yíng)造并保持整潔干凈、條理有序，能讓人一目了然的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，同時(shí)使職工養(yǎng)成自覺(jué)遵守規(guī)章制度的良好習(xí)慣。2009年1月，公司召開(kāi)5S管理啟動(dòng)會(huì)，標(biāo)志著全面推行5S管理活動(dòng)正式啟動(dòng)。成立了以公司總經(jīng)理為主任的5S管理推行委員會(huì)，從政策和資源上保證5S管理工作推進(jìn)的力度。各單位也陸續(xù)成立了以行政一把手為組長(zhǎng)的5S管理推行小組，小組成員由主管生產(chǎn)、安全、人力資源等重要職能的科室負(fù)責(zé)人組成，明確了“全員參與、自主管理、持續(xù)改善、持之以恒”的活動(dòng)方針。并先后下發(fā)了《5S管理推行辦法》和《5S管理改善提案管理規(guī)定》等18個(gè)可視化標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)每周簡(jiǎn)報(bào)的發(fā)布推行信息、工作動(dòng)態(tài)、存在問(wèn)題及下步工作重點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)各單位5S改善亮點(diǎn)和問(wèn)題，從而總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行督促整改。

    在考核方面，建立了公司—廠部—車間三級(jí)檢查網(wǎng)絡(luò)。首先是各車間自查，由各車間主任和5S推行員每周對(duì)本車間檢查一次并做好記錄，及時(shí)整改，每月底形成月份總結(jié)材料上報(bào)廠，5S管理推行小組辦公室；其次是廠部檢查，由廠長(zhǎng)組織每月對(duì)本單位車間進(jìn)行檢查，并將檢查情況在月度例會(huì)上通報(bào)；最后是公司檢查，由公司分管管理工作的副總經(jīng)理組織公司5S管理推行委員會(huì)成員對(duì)全公司各單位分別進(jìn)行檢查和指導(dǎo)，并將檢查情況在公司月末例會(huì)上通報(bào)，在公司報(bào)紙和辦公網(wǎng)上公布，對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的單位開(kāi)出“整改通知單”限期整改，整改單位完成整改后填寫“回執(zhí)單”，向公司反饋整改的措施、辦法以及成效。

    推行5S管理以來(lái)，生產(chǎn)車間更加清潔、衛(wèi)生、舒適、安全，作業(yè)更順暢，設(shè)備故障大幅減少，生產(chǎn)和物流更有序。

    3.3 全面生產(chǎn)維護(hù)(TPM)

    全面生產(chǎn)維護(hù)最早源于上世紀(jì)50年代美國(guó)設(shè)備制造業(yè)廣泛開(kāi)展的各類設(shè)備保全活動(dòng)，是企業(yè)全體人員共同參與的基于預(yù)防性的生產(chǎn)維護(hù)體制，以自主管理為核心，以全員參與為基礎(chǔ)，以追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率極限化為目標(biāo)。

    TPM所研究的主要對(duì)象就是設(shè)備。設(shè)備作為鋼鐵企業(yè)的最重要組成部分，占據(jù)其大部分的固定投資。設(shè)備運(yùn)行的好壞與管理水平的高低直接影響著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本、質(zhì)量，以及職工人身安全等。特別是鋼鐵企業(yè)設(shè)備所需要的維護(hù)、維修費(fèi)用都比較高昂，易造成生產(chǎn)成本居高不下、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的局面。因此，在推行精益生產(chǎn)中及早引入TPM設(shè)備管理模式，是鋼鐵企業(yè)出于自身發(fā)展考慮的迫切要求。

    設(shè)備點(diǎn)檢是一種科學(xué)的設(shè)備管理方法，也是TPM管理模式的核心。它指的是利用簡(jiǎn)單的儀表器械或通過(guò)人的感官，按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)定點(diǎn)定時(shí)地對(duì)設(shè)備進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患的過(guò)程。T公司建立設(shè)備點(diǎn)檢制度的時(shí)間遠(yuǎn)早于應(yīng)用精益生產(chǎn)的時(shí)間，但由于粗放式管理模式的影響，制度相對(duì)不完善，基層職工執(zhí)行力不強(qiáng)，落實(shí)情況不理想。推行精益生產(chǎn)以來(lái)，隨著職工素質(zhì)的提高和各方面管理精細(xì)化程度的增強(qiáng)，T公司經(jīng)過(guò)不斷摸索與完善，逐漸在每個(gè)工種都制定了詳盡的集操作、維修、維護(hù)于一體的“三合一”規(guī)程，并以此為基礎(chǔ)制定各崗位點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)。每年都堅(jiān)持結(jié)合實(shí)際對(duì)全公司各崗位、工種的規(guī)程與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂，使設(shè)備點(diǎn)檢制度依附精益生產(chǎn)的推廣不斷得到深入落實(shí)。

    同時(shí)，充分發(fā)揮崗位操作職工、專職巡檢員和專業(yè)技術(shù)人員的作用。這3個(gè)群體形成了一個(gè)設(shè)備點(diǎn)檢的有效網(wǎng)絡(luò)，使T公司的設(shè)備管理水平有了較大幅度提升。2010年，公司設(shè)備點(diǎn)檢覆蓋率由之前的61％提高到92％，維檢費(fèi)用大幅度降低，全年降低備件庫(kù)存占用超過(guò)1億元。

    3.4 全面質(zhì)量管理(TQM)

    全面質(zhì)量管理是以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，強(qiáng)調(diào)參與團(tuán)隊(duì)工作，并力爭(zhēng)形成一種文化，以促進(jìn)所有的員工設(shè)法、持續(xù)改進(jìn)組織所提供產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量，其目的在于長(zhǎng)期獲得顧客滿意、組織成員和社會(huì)的利益。在T公司，全面質(zhì)量管理是通過(guò)QC小組活動(dòng)推行的。

    3.4.1 QC小組活動(dòng)

    QC小組指的是在生產(chǎn)崗位上的職工，圍繞企業(yè)方針目標(biāo)，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗等為目的而組織起來(lái)的，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論與方法開(kāi)展活動(dòng)的小組。在T公司，很多QC小組組建的初衷是解決產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，所采用的步驟主要有遵循PDCA循環(huán)、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研統(tǒng)計(jì)、依靠相關(guān)理論分析解決問(wèn)題等。很多QC小組都是由車間的管理人員、技術(shù)人員組成，為解決某一項(xiàng)具體問(wèn)題開(kāi)展活動(dòng)，一旦問(wèn)題解決，QC小組活動(dòng)也隨之結(jié)束，活動(dòng)形式簡(jiǎn)單，組織比較靈活。不過(guò)近期，隨著精益生產(chǎn)在T公司的深入推廣，很多QC小組也不只局限于質(zhì)量方面，而是把活動(dòng)延伸到節(jié)能降耗、設(shè)備維護(hù)、工藝改善等生產(chǎn)各領(lǐng)域。很多小組也都開(kāi)始由車間工段、班組成員組成。成員比較固定，參與日常持續(xù)改善活動(dòng)比較頻繁，在企業(yè)發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。

    3.4.2 QC小組活動(dòng)案例——依靠TQM降低公司內(nèi)非計(jì)劃產(chǎn)品

    2011年1—6月份。由于質(zhì)量、規(guī)格和品種造成的T公司非計(jì)劃產(chǎn)品數(shù)量高達(dá)12萬(wàn)噸以上，其中公司內(nèi)部下游工序無(wú)法消化，形成外銷的非計(jì)劃產(chǎn)品數(shù)量為97,277噸，直接經(jīng)濟(jì)損失2,920萬(wàn)元。內(nèi)部消化的非計(jì)劃產(chǎn)品，也給下游工序帶來(lái)生產(chǎn)效率低下、成本升高等隱性損失。

    為強(qiáng)力推進(jìn)全面質(zhì)量管理，減少非計(jì)劃產(chǎn)品損失，公司成立了以技術(shù)中心和生產(chǎn)制造部為牽頭單位的攻關(guān)組，由一鋼軋、二鋼軋、冷軋薄板廠等主體生產(chǎn)廠和銷售分公司、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)部等多部門進(jìn)行具體實(shí)施。

    通過(guò)系統(tǒng)分解T公司非計(jì)劃產(chǎn)品的構(gòu)成(如圖1所示)，分析造成非計(jì)劃品的原因，并提出具體解決措施如下：

圖1 公司非計(jì)劃品的構(gòu)成

    (1)根據(jù)設(shè)備、工序的特點(diǎn)，進(jìn)行工藝技術(shù)的優(yōu)化與指標(biāo)的強(qiáng)化考核。一方面一鋼軋廠進(jìn)行含鈣合金與吹氬塞棒等新材料、新工藝的試驗(yàn)，爭(zhēng)取盡快將連澆爐數(shù)再有所提高，減少混坯量；另—方面制定SPHD等RH處理鋼種連澆爐數(shù)的考核辦法，督促其強(qiáng)化全流程成本觀念，最大限度減少因混澆非計(jì)劃品給公司帶來(lái)的損失。

    (2)延伸工藝技術(shù)管理，加長(zhǎng)質(zhì)量管理流程。結(jié)合此次非計(jì)劃品整改，認(rèn)真分析公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，在各個(gè)導(dǎo)致非計(jì)劃品產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，從工藝技術(shù)和質(zhì)量管控的角度，找出其不合理和不到位的地方，制定相關(guān)管理措施和工藝技術(shù)整改方案。

    在公司強(qiáng)力推行全面質(zhì)量管理降低非計(jì)劃產(chǎn)品的活動(dòng)后，各單位強(qiáng)化“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”理念，強(qiáng)化職工質(zhì)量意識(shí)，提高工作標(biāo)準(zhǔn)，使非計(jì)劃品數(shù)量得到大幅度降低。2011年9月份，公司本部非計(jì)劃品3,350噸，比5月份的36,000噸和6月份的19,232噸有大幅度降低，比9月份預(yù)設(shè)的目標(biāo)降低44％，取得了明顯成效。

4 結(jié)語(yǔ)

    T從司通過(guò)全面推行精益生產(chǎn)方式，使公司環(huán)境由內(nèi)及外，從生產(chǎn)設(shè)備到生活設(shè)施，從機(jī)器設(shè)備到廠房建筑，從職工素養(yǎng)到職工生活等各個(gè)方面都得到了極大的改善。在金融危機(jī)以來(lái)鋼鐵行業(yè)面臨空前困難的形勢(shì)下，T公司卻依靠推行精益生產(chǎn)管理，使各項(xiàng)工作步入了發(fā)展的黃金時(shí)期。其成功之道，帶給鋼鐵企業(yè)以下啟示。

    第一，推行精益生產(chǎn)一定要爭(zhēng)得決策層的重視與支持。決策層對(duì)于工作的推動(dòng)落實(shí)起到至關(guān)重要的作用，只有讓決策領(lǐng)導(dǎo)首先感到推行精益生產(chǎn)的緊迫感，才能在國(guó)有企業(yè)形成行政主導(dǎo)，黨委、工會(huì)大力配合共同推進(jìn)工作的良好局面。

    第二，推行精益生產(chǎn)要與“以人為本”思想緊密聯(lián)系。職工是企業(yè)的主體，也是落實(shí)精益生產(chǎn)各項(xiàng)措施的具體實(shí)踐者。職工的執(zhí)行力直接決定著精益生產(chǎn)在企業(yè)發(fā)揮作用的大小。因此，在推行過(guò)程中，一定要堅(jiān)持“以人為本”思想，注重對(duì)職工切身利益的維護(hù)，用企業(yè)關(guān)愛(ài)激發(fā)職工落實(shí)精益生產(chǎn)決策的積極性和主動(dòng)性。

    第三，推行精益生產(chǎn)要注重凝聚職工的智慧。對(duì)于一個(gè)大型國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，各生產(chǎn)廠的情況都各有不同。推行一成不變的精益生產(chǎn)必定難以符合單位實(shí)際，難以得到職工認(rèn)可，也很難收到實(shí)效。在不同企業(yè)具體推行時(shí)，要注意傾聽(tīng)職工的合理化建議，做到“因地制宜”。

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本文標(biāo)題：精益生產(chǎn)管理提升鋼鐵企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

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