很多企業(yè)CIO都是把IT規(guī)劃想得太簡單，諸如片面的聽取軟件供應(yīng)商描繪的應(yīng)用狀況，興奮之余而未加思考和詳細(xì)規(guī)劃。企業(yè)信息化總是經(jīng)歷風(fēng)風(fēng)雨雨，并伴著矛盾和挫折。當(dāng)談起公司的信息化實施時，許多CIO千言萬語，感慨萬千。當(dāng)問到公司是否有制定IT規(guī)劃?許多CIO卻表現(xiàn)出沉默寡言。對于很多CIO來說，制定IT規(guī)劃可能是搗弄一些數(shù)字，目的在于制定出IT部門工作計劃和預(yù)算，以提供給高層參考和批準(zhǔn)。

　　事實證明，很多企業(yè)的CIO都是把IT規(guī)劃想得太簡單，諸如片面的聽取軟件供應(yīng)商描繪的應(yīng)用狀況，興奮之余而未加思考和詳細(xì)規(guī)劃。在實際實施中，沒有充分估計到實施過程的艱難，也沒有考慮到企業(yè)自身的實際情況。因此，多走了很多的彎路，嘗試了許多折戟沉沙的陣痛，在前幾年信息化實施中許多項目更是敗報連傳。以至于不得不做出項目暫停的決定。實際上對于ClO來說，規(guī)劃一個完整的IT規(guī)劃的過程往往需要考慮更多的因素，甚至是長時間的痛苦工作。

　　一、重視IT規(guī)劃

　　“IT規(guī)劃。不就是做個計劃嗎?這事容易，琢磨一下就可以了”，常常聽到有CIO這樣說。無疑，IT規(guī)劃有時候拍拍腦袋可以得到答案，而費心費力做IT規(guī)劃同樣得到類似的答案，那么區(qū)別在哪里?

　　道理很簡單：從表面上看答案相差無幾，然而冰山下面可就大不相同。兩者最大的區(qū)別是ClO對信息化的看法不同，正是這種不同的看法卻對信息化成果造成很大的影響。比如，前者往往是在隨意的情況下憑著感覺實施信息化系統(tǒng)，一旦在實施的過程中碰到障礙，IT建設(shè)的合理性將遭到質(zhì)疑，給信息化帶來較大風(fēng)險。而后者卻是帶著對信息化目標(biāo)相對一致的情況下展開推進工作的。例如看上去非常相似的都是要實施ERP+PDM。但誰先誰后的問題有著本質(zhì)的不同，需要充分考慮企業(yè)當(dāng)前的技術(shù)水平、管理水平、企業(yè)風(fēng)格等因素。在IT建設(shè)時，稍一不慎有可能謬以千里，拍拍腦袋固然可以得到答案，但在本質(zhì)上，卻是將信息化交付在沙堆的高樓之上。

　　IT規(guī)劃，本質(zhì)上是在企業(yè)管理和IT之間搭起一座橋梁，然后從IT的角度看管理問題。任何—個企業(yè)在發(fā)展過程中都會碰到各種各樣的業(yè)務(wù)問題，其中有些來自于戰(zhàn)略、組織，也有的來自于IT，有些是局部的。比如客戶信息的統(tǒng)一管理；還有的是全局的、系統(tǒng)性問題，比如庫存居高不下等等。只有站在比較高的角度搜集、整理、分類，才能清楚地了解問題的涉及面，從而提出相應(yīng)的解決方案。無論如何，IT規(guī)劃實質(zhì)是使企業(yè)有一次梳理業(yè)務(wù)問題的機會，并透過IT看管理。因此，IT規(guī)劃是梳理業(yè)務(wù)問題，打開一扇解決問題的門，成功的IT規(guī)劃往往亮點也是在這里。但以下的原因往往使企業(yè)輕視IT規(guī)劃。

　　(1)IT規(guī)劃收益“不明顯”，對投資產(chǎn)生顧慮

　　IT規(guī)劃收益“不明顯”，這直接導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)對IT規(guī)劃投資產(chǎn)生顧慮。IT規(guī)劃不像網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能夠守刻實現(xiàn)通信，不像硬件投資能馬上擁有實實在在的IT資產(chǎn)，甚至連IT軟件應(yīng)用也比不了，IT軟件應(yīng)用也能很快滿足各個部門的業(yè)務(wù)需求。因此，決策者更愿意花成千上萬的資金購買設(shè)備，也不愿花人力財力做IT規(guī)劃，更談不上實施規(guī)劃。

　　(2)IT規(guī)劃與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)

　　IT規(guī)劃的—個基本原則是：IT信息化規(guī)劃與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配，要支持和促進業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。而實際情況通常是許多ClO在IT規(guī)劃是拍“腦袋”和照搬其他公司的信息化規(guī)劃，與本企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)。在規(guī)劃的時候經(jīng)常犯的錯誤是，要么規(guī)劃非常宏大，成空中樓閣水中花。要么規(guī)劃非常實際，成了解決具體問題的項目設(shè)計，沒有整體化和全局的觀念。

　　(3)規(guī)劃的時效性不夠

　　規(guī)劃被輕視，時效性不夠是很大的—個原因。在IT規(guī)劃制定、論證和落實的過程中，企業(yè)的各種環(huán)境是瞬息萬變的。這種瞬息萬變的情況，大的方面甚至是氽業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，小的方面也可能是某個業(yè)務(wù)流程的變化，規(guī)劃的適用時效如果把握不好，很容易落得“計劃趕不上變化”的罵名。

　　二、IT規(guī)劃是多項目管理的必然需求

　　“輕IT規(guī)劃，重建設(shè)的戰(zhàn)略”會存在—個很大的致命缺陷。—個很淺顯的道理——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多數(shù)CIO等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，更多的時候是亡羊補牢，為時已晚，這正是IT規(guī)劃意味深長的地方。

　　我們都看過雜技表演“拋球”，雜技演員同時拋轉(zhuǎn)四五只皮球。不僅如此，在拋球的同時，還能夠分出精力來完成其他高難動作。如果把這些皮球視作—個個項目，那么CIO也需要掌握類似技巧來管理好多個項目的實施。否則，手頭的項目就會像這些皮球一樣掉落在地。

　　從過去單個IT項目的實施，到OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等多項目的管理，是企業(yè)必然會遇到的一道坎。而且，多IT項目管理今后將是—個常態(tài)，越來越多的企業(yè)在同一時間內(nèi)必須執(zhí)行越來越多的IT項目。在有限的資源下，如何管理好IT建設(shè)已經(jīng)是—個迫在眉睫的需要，而良好的IT規(guī)劃，正是CIO破解多項目管理難題的有效方法之一。

　　三、IT規(guī)劃宜分步走，忌盲目好大喜功

　　近幾年，許多企業(yè)陸續(xù)上線了很多項目，ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等。但逐漸也感覺到，這些系統(tǒng)在應(yīng)用中各自為政，難以統(tǒng)籌運營，缺乏統(tǒng)一的企業(yè)門戶。過高地估計困難，會削弱人們進取和拼搏的勇氣和信心。使人們瞻前顧后伯旨目好大喜功，則會讓IT建設(shè)陷于困境。

　　IT規(guī)劃能明確技術(shù)現(xiàn)狀和方向，保證一定程度上業(yè)務(wù)模式與IT系統(tǒng)的相耦合，能使IT系統(tǒng)長期支持業(yè)務(wù)模式的變化和調(diào)整。制訂IT規(guī)劃、對規(guī)劃進行論證是CIO的羲要職責(zé)，但忙碌的結(jié)果，可以說是幾家歡喜幾家愁，有的IT規(guī)劃順利通過，有的規(guī)劃則飽受指責(zé)，最后被冷落—旁。哪么應(yīng)該怎樣制定有效的IT規(guī)劃呢?

　　(1)從老總的角度看問題

　　做IT規(guī)劃，一定要站在老總的角度看問題。不能光從IT角度就事論事，要從商業(yè)角度出發(fā)做規(guī)劃。諸如目前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的問題和現(xiàn)狀是什么，老總主要考慮的問題是什么。方向是什么，IT規(guī)劃應(yīng)該圍繞這個核心指導(dǎo)思想來進行。

　　IT規(guī)劃可以幫助—個氽業(yè)通過分析IT現(xiàn)狀、結(jié)合業(yè)務(wù)需求，制定出能夠支持未來一定時間內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的、適合食業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的IT策略及發(fā)展路線。在規(guī)劃方面，務(wù)必要從容易成功的項目做起，解決當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營中最迫切需要解決的問題。同時必須要量化IT投資帶來的價值，用數(shù)字說話，要滿足老總關(guān)注的利潤重點，淡化IT規(guī)劃效益“不明顯”的弱勢。

　　(2)與核心業(yè)務(wù)相融合

　　“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在開展IT規(guī)劃時，要充分了解食業(yè)的核心業(yè)務(wù)以及高優(yōu)先級業(yè)務(wù)的需求。了解哪些業(yè)務(wù)在企業(yè)中起著舉足輕重的作用，并對業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀和IT能力現(xiàn)狀進行分析。業(yè)務(wù)能力分析是對企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的運作模式進行分析，揭示現(xiàn)狀與企業(yè)愿景之間的差距，確定關(guān)鍵問題。IT能力現(xiàn)狀分析是診斷企業(yè)信息化的當(dāng)前狀況，包括基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用系統(tǒng)狀況，分析IT系統(tǒng)對企業(yè)未來發(fā)展的適應(yīng)能力，給出IT能力評估。

　　在—個IT規(guī)劃中，應(yīng)當(dāng)首先考慮核心以及高優(yōu)先級業(yè)務(wù)的需求，保證IT規(guī)劃的結(jié)果不會對這些系統(tǒng)帶來負(fù)面影響，同時IT規(guī)劃的結(jié)果應(yīng)是推動這些業(yè)務(wù)的健康運行和發(fā)展。在lT規(guī)劃中，凡涉及到組織、人員、流程，尤其是涉及到核心業(yè)務(wù)的，應(yīng)當(dāng)首先在規(guī)劃中體現(xiàn)出對現(xiàn)有環(huán)節(jié)的相融性而不是相斥性。從這種意義上說IT規(guī)劃是企業(yè)的輔助規(guī)劃，是為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃服務(wù)。

　　(3)從企業(yè)困境出發(fā)

　　IT規(guī)劃必須緊密結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展趨勢，不能太“理想化”。太高瞻遠(yuǎn)矚，脫離企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展態(tài)勢會得不到支持。就好比—個剛會蹣跚走路的小孩，你就拿出一份指導(dǎo)他大學(xué)選專業(yè)的規(guī)劃一樣得不到有效反饋。所以應(yīng)該熟悉企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展規(guī)劃，及企業(yè)發(fā)展的困境所在，找出企業(yè)管理環(huán)節(jié)中的薄弱點，突出企業(yè)急需解決的問題：然后，從IT角度結(jié)合企業(yè)發(fā)展困境去考慮如何提供IT支持，從而制定相應(yīng)的規(guī)劃。

　　(4)兩套規(guī)劃，分層次以保證執(zhí)行和落實

　　作為CIO應(yīng)當(dāng)避免用一些專業(yè)術(shù)語去給老總做匯報，要簡單明了地提出自己的規(guī)劃。兩套規(guī)劃，—套給老總看，另—套是部門實施的具體規(guī)劃。

　　IT規(guī)劃要分層次、分階段與高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門進行充分的溝通。給老總看的盡可能多地闡述規(guī)劃后給企業(yè)帶來的利潤點，給企業(yè)的利潤提供多少幫助。而給實施部門的規(guī)劃，則需要動員更多的部門參與規(guī)劃編制。IT規(guī)劃最終實施時需要很多部門配合完成的，在規(guī)劃的時候就讓更多部門參與進來，使他們認(rèn)同規(guī)劃．這樣規(guī)劃的可行性會得到很大提升，在IT規(guī)劃決策時，反對的聲音就會少很多。

　　規(guī)劃的結(jié)果要強調(diào)執(zhí)行和落實。千萬不要形成規(guī)劃和實際實施兩張皮．有時候很容易m現(xiàn)規(guī)劃是規(guī)劃．項目實施與規(guī)劃脫節(jié)或者說跟規(guī)劃無關(guān)。如果出現(xiàn)這樣的情況，規(guī)劃的權(quán)威性會大打折扣，最終使規(guī)劃流于形式。

　　(5)規(guī)劃要考慮“規(guī)劃冗余”

　　所謂“規(guī)劃冗余”是指要充分考慮未來各方面的情況，尤其是資源約束、外部變化等，做出不同情況下的多種方案，在執(zhí)行中根據(jù)實際情況選擇方案。當(dāng)然，這些方案是有優(yōu)先級差異的。對IT規(guī)劃的實施風(fēng)險進行分析。并指出如何規(guī)避各類風(fēng)險，提高IT規(guī)劃的成功保障程度。

　　最后，要考慮預(yù)期外的事務(wù)，在實際的工作中，很多CIO抱怨規(guī)劃安排得好好的，可是規(guī)劃卻趕不上變化，經(jīng)常會有一些意外事件發(fā)生。對于這類事件，要為每項規(guī)劃適當(dāng)?shù)亓粲卸嘤嗟臅r間，這取決于CIO的實際情況和工作經(jīng)驗來確定。

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