1 平衡記分卡簡介

    20世紀90年代，Kaplan和Norton創(chuàng)造了平衡記分卡，極大地拓寬了業(yè)績評估理論的空間。平衡記分卡是一個根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系。平衡記分卡具有4個維度：客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度和財務(wù)維度。這4個維度之間是相互關(guān)聯(lián)的，學(xué)習(xí)是基礎(chǔ)，客戶是目的。業(yè)務(wù)流程是工具。而財務(wù)是最終的結(jié)果。平衡記分卡彌補了傳統(tǒng)績效評估體系僅僅重視財務(wù)指標而忽略非財務(wù)指標的不足，它能夠幫助企業(yè)在關(guān)注財務(wù)結(jié)果的同時,更關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展所必須具備的能力和無形資產(chǎn)等。

    平衡記分卡能夠幫助企業(yè)將抽象的、難以量化的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的指標，再從平衡記分卡的4個維度幫助企業(yè)將物流計劃的子目標轉(zhuǎn)化成具體的可衡量的指標。并為這些指標設(shè)定目標。隨后，平衡記分卡的使用者就能夠決定進行哪些活動以達到這些已設(shè)定的目標。在整個平衡記分卡運行起來之后，仍需要運用其結(jié)果對物流計劃進行評估。檢驗現(xiàn)有的物流計劃是否真正有利于供應(yīng)鏈管理總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時對物流計劃作出必要的調(diào)整，從而能夠更好地實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標。然而，因為這些指標設(shè)定的前提條件是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境和外部的市場環(huán)境相對穩(wěn)定，但整個市場卻是在不斷變化之中的，因此管理者需要根據(jù)市場環(huán)境的變化和供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整衡量指標，使其不偏離正確的軌道。

2 BSC的四大考核指標體系

    財務(wù)方面。顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善作出貢獻。常見的指標包括資產(chǎn)負債率、流動比率、資本金利潤率、銷售利稅率、資產(chǎn)利用率等。財務(wù)方面是以下其他3個方面的出發(fā)點和歸宿。

    顧客方面。其目標是解決“顧客如何看待我們”這類問題。通過顧客的眼睛來看企業(yè)，從時間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

    內(nèi)部經(jīng)營過程方面。重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標影響最大的那些內(nèi)部過程。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務(wù)績效。其衡量指標有生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度等。內(nèi)部經(jīng)營過程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點。

    學(xué)習(xí)與成長方面。組織的學(xué)習(xí)與成長有3個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。其目標是解決“我們是在進步嗎”這類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)，涉及人員等問題。

3 基于平衡記分卡的航空制造業(yè)供應(yīng)商評估指標體系

    基于平衡記分卡系統(tǒng)，從供應(yīng)鏈整體運作的角度考慮供應(yīng)商的評估問題，可以建立面向供應(yīng)鏈的供應(yīng)商評估指標體系。需要說明的是，此指標體系可以根據(jù)供應(yīng)商評估的不同要求。尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素(CSF)和關(guān)鍵績效指標(KPI)進行相應(yīng)的拓展以體現(xiàn)這一指標。在我國，航空制造業(yè)屬于國有壟斷性行業(yè)。我國主要有上飛、沈飛、成飛、哈飛、西飛、陜飛、南飛、貴州航空集團等幾家航空制造公司。據(jù)了解，目前它們對供應(yīng)商的評估還主要停留在對客戶方面的評估。為了能更好地對供應(yīng)商進行選擇，以保證最終產(chǎn)品的交付質(zhì)量，需要對供應(yīng)商進行更為全面的評估——甚于平衡記分卡的評估。

    3.1 供應(yīng)商的分類及評估方面

    航空制造業(yè)是個特殊的行業(yè)，其對供應(yīng)商的要求也有所不同，按照供應(yīng)商的數(shù)量，我們將其主要分為3種。

    (1)有些成品(如起落架、發(fā)動機)的供應(yīng)商是唯一的，是國家指定的。對于這些供應(yīng)商的選擇也是唯一的。對于這類供應(yīng)商評估的主要方面是學(xué)習(xí)與成長，提出各類技術(shù)要求，多進行溝通。

    (2)有些成品(如雷達)的供應(yīng)商主要有幾家，每次選擇也就在這幾個供應(yīng)商之間進行，這樣的供應(yīng)商數(shù)量不多�？蛻魧ζ湟蕾囆暂^強。競爭相對較小。對于這樣的供應(yīng)商主要對其內(nèi)部經(jīng)營和客戶方面進行評估。

    (3)普通供應(yīng)商，如膠、漆、裝飾材料供應(yīng)商。這種供應(yīng)商的數(shù)量較多，客戶對其依賴性較小，取代性很強，所以競爭較為激烈，對于這類供應(yīng)商將評估的重點放在財務(wù)方面。

    3.2 評估的關(guān)鍵因素和關(guān)鍵績效指標體系

    3.2.1 財務(wù)方面

    航空制造業(yè)的供應(yīng)商的財務(wù)狀況對制造商至關(guān)重要，雖然核心企業(yè)對供應(yīng)商的選擇要考慮其他非財務(wù)指標，但平衡記分卡依舊將財務(wù)目標作為所有目標的中心。財務(wù)維度的目標是企業(yè)營運的長期目標，財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標，財務(wù)性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻。財務(wù)情況可以反映一個公司的基本運營情況，根據(jù)實際情況，本文提出以下財務(wù)評估指標，見表l。

表1 財務(wù)評估指標

    3.2.2 客戶方面

    在供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商的客戶主要是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)——制造商，基于流程導(dǎo)向角度對其考察的重點是供貨能力及相應(yīng)的服務(wù)能力，主要從交易前、交易中、交易后確定關(guān)鍵因素，然后從交易流程的角度確定關(guān)鍵績效指標。

    對供應(yīng)商使用平衡記分卡進行評估與其他企業(yè)內(nèi)部評估不一樣，一般企業(yè)的內(nèi)部評估涉及財務(wù)評估的問題時，財務(wù)方面的數(shù)據(jù)比較容易得到，但是供應(yīng)商的財務(wù)數(shù)據(jù)不易得到，要將重點放在客戶評估方面。客戶評估方面的內(nèi)容是我們所能涉及的具體的東西，本文對其進行較為具體、詳細的劃分(詳見表2)。

表2 客戶評估指標

    3.2.3 內(nèi)部經(jīng)營方面

    客戶服務(wù)績效很重要，但必須將其目標轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標后才能得以反映，優(yōu)秀的客戶績效畢竟來自于組織的流程決策和運作。企業(yè)內(nèi)部運作方面回答了如何經(jīng)營才能滿足甚至超越客戶的需要的問題，因此對供應(yīng)商內(nèi)部業(yè)務(wù)流程考察的重點是其在供應(yīng)鏈中的制造支持能力。

    主要從4個方面來考慮：生產(chǎn)能力、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)柔性。在生產(chǎn)能力方面，產(chǎn)能優(yōu)勢是指企業(yè)在單位時期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，而生產(chǎn)提前期則反映了企業(yè)在準備生產(chǎn)時的有效增值活動時間，最終保證訂貨滿足率。在生產(chǎn)質(zhì)量方面，考察產(chǎn)品本身的質(zhì)量，包括質(zhì)量認證情況和合格率兩個方面。在生產(chǎn)成本方面，選取總成本控制水平這個綜合指標。生產(chǎn)柔性反映了其在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對市場需求變化的響應(yīng)能力。通過時間、數(shù)量和種類3個方面來考察(詳見表3)。

表3 內(nèi)部經(jīng)營評價指標

    3.2.4 學(xué)習(xí)與成長方面

    為了最大限度滿足客戶的需求，企業(yè)需要不斷地改善業(yè)務(wù)流程，不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展壯大，實現(xiàn)企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略目標。本文主要從員丁學(xué)習(xí)能力、信息化水平兩個方面來考察其學(xué)習(xí)與發(fā)展能力。在學(xué)習(xí)能力方面。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和知識水平是企業(yè)發(fā)展的基石，而對員工進行培訓(xùn)是提高企業(yè)學(xué)習(xí)能力的常用途徑。供應(yīng)鏈最關(guān)鍵的一點就是信息平臺的搭建。包括供應(yīng)商信息系統(tǒng)的實施情況和共享度。信息共享的前提條件是信息系統(tǒng)兼容，而且彼此之間的戰(zhàn)略目標、文化、管理體制的兼容性如何，也影響到整個供應(yīng)鏈的穩(wěn)定與發(fā)展(詳見表4)。

表4 學(xué)習(xí)與成長評估指標

    3.3 各個指標的權(quán)重分析

    在對4個方面進行分析之后，對應(yīng)每個方面都得到了關(guān)鍵因素，再將關(guān)鍵因素細分為各個關(guān)鍵指標，這樣就得到了所要進行評估的具體對象。下面將進行各個評估對象的權(quán)重分配。平衡記分卡關(guān)鍵測評指標其權(quán)重的分配一般有兩種方法：一種是將平衡記分卡指標按照重要性原則進行排序，然后將排名在前10名或者更少的指標放在公司層面，這種方法稱為主觀經(jīng)驗法：另外一種方法是權(quán)值因子法，即運用權(quán)值因子判斷表對設(shè)計的各個指標進行兩兩比較，并評估分值來確定權(quán)重的方法。

    權(quán)值因子法的實施步驟為：

    (1)制訂評價權(quán)值因子判斷表。

    (2)填寫評價權(quán)值因子判斷表。

    (3)方法：將行因子與列因子進行比較。如果采用4分制時，非常重要的指標為4分：比較重要的指標為3分；同樣重要的指標為2分：不太重要的指標為1分；很不重要的指標為0分。

    (4)對各位人員所填權(quán)值因子判斷表進行統(tǒng)計：

    ①計算每一行評價指標得分值。

    (5)將統(tǒng)計結(jié)果折算為權(quán)重。

    以下我們將以學(xué)習(xí)與成長評估指標為例，來說明其具體算法(詳見表5、表6)。指標14分別為：知識水平、工藝改造能力、人均培訓(xùn)時間與費用、信息化。

    3.4 權(quán)重設(shè)置原則

    無論采取何種方法確定平衡記分卡指標的權(quán)重，指標的權(quán)重必須符合下列原則：

表5 權(quán)值因子判斷表

表6 權(quán)值統(tǒng)計計算表

    (1)所有關(guān)鍵測評指標或所有的工作目標的權(quán)重之和為100％.

    (2)單個指標或目標的權(quán)重最小不能小于5％。

    (3)各指標或目標權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況。

4 結(jié)束語

    在供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商是供應(yīng)鏈的源頭，地位非常突出，如何有效地評價和選擇供應(yīng)商成為供應(yīng)鏈組建和運行的迫切要求。而評價指標的選擇一定要從供應(yīng)商和供應(yīng)鏈整體的角度出發(fā)，滿足整體最優(yōu)，使供應(yīng)鏈的整體競爭力得到提升。

    本文應(yīng)用平衡記分卡這種新型的績效評價方法對航空制造業(yè)的供應(yīng)商進行評估，在指標的選擇上使用了航空制造業(yè)在構(gòu)建供應(yīng)鏈時選擇供應(yīng)商需要用到的指標，具有一定的行業(yè)特殊性，最后使用權(quán)值因子法進行權(quán)重的分配。

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本文標題：基于平衡記分卡的航空制造業(yè)供應(yīng)商績效評估體系設(shè)計

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