“傳統(tǒng)的并購大都從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子及財(cái)務(wù)系統(tǒng)開始，這種整合是必要的，但是還屬于淺層面，如何在大家庭里面形成一體化，還有很多問題。”李紅說。在進(jìn)軍海外過程中，中鋼認(rèn)識到，在推動(dòng)制度理念的管理整合的同時(shí)，必須要有一定的硬件，要在三五年之內(nèi)通過信息化打通集團(tuán)和兼并重組企業(yè)之間的管理，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、技術(shù)等等各個(gè)方面的連通。

中鋼信息化的三個(gè)創(chuàng)新

    信息化成為中鋼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常好的支撐，中鋼渡過了最困難的信息化認(rèn)同階段，下一個(gè)階段是信息化的升級階段，這個(gè)階段是指以實(shí)施決策系統(tǒng)為主，很多企業(yè)實(shí)施了商務(wù)智能軟件，中鋼正處在這個(gè)階段。第四階段是商務(wù)智能模型化。

    雖然將信息化分成了幾個(gè)階段，但李紅感覺到，信息化是一個(gè)工程，但系統(tǒng)上線不是工程的結(jié)束，而是工程真正的開始，雖然中鋼集團(tuán)去年獲得了第14屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)，但最重要的價(jià)值是系統(tǒng)上線之后不斷的完善和業(yè)務(wù)不斷的融合和創(chuàng)新。

    “這個(gè)獎(jiǎng)最大的價(jià)值就是揭示了信息化的目的。評判信息化成功與否，應(yīng)該是它是不是在推動(dòng)企業(yè)管理進(jìn)步、在管理創(chuàng)新方面是否發(fā)揮了作用。”

    在中鋼實(shí)現(xiàn)了幾個(gè)創(chuàng)新，首先，信息化對中鋼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——從商貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)向面向生產(chǎn)的現(xiàn)代生產(chǎn)型服務(wù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了有效的支撐。

    第二個(gè)創(chuàng)新特點(diǎn)，就是中鋼的信息化建設(shè)是面向戰(zhàn)略，支撐了整個(gè)集團(tuán)的管控，實(shí)現(xiàn)整個(gè)中鋼集團(tuán)內(nèi)部的集中管控、經(jīng)營協(xié)同、數(shù)據(jù)共享、資源整合。

    從縱向來看，集團(tuán)專業(yè)公司和地區(qū)公司之間，專業(yè)公司和生產(chǎn)企業(yè)之間，如果沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)，不可能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同。

    從橫向協(xié)同來看，中鋼有貿(mào)易公司也有貨運(yùn)公司，貨運(yùn)公司提供物流服務(wù)，貿(mào)易公司接到采購單的同時(shí)，就把指令發(fā)給貨運(yùn)公司，貨運(yùn)公司同時(shí)就在研究如何配車、如何做保險(xiǎn)、如何安排物流來實(shí)現(xiàn)貿(mào)易的完整。所以這樣中鋼內(nèi)部企業(yè)之間也實(shí)現(xiàn)了協(xié)同。

    從管理角度來說，中鋼有四大系統(tǒng)——人事、財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)，這四個(gè)系統(tǒng)是閉環(huán)系統(tǒng)——每一個(gè)單據(jù)在系統(tǒng)里面首先確認(rèn)，這個(gè)業(yè)務(wù)員是什么身份、在系統(tǒng)里面有什么權(quán)限、是新客戶還是老客戶，老客戶走老客戶的流程，新客戶則要重新申請，資金如何審批，業(yè)務(wù)怎么實(shí)現(xiàn)，誰提供貨運(yùn)支持，最后業(yè)務(wù)怎么完成，等等，一系列工作形成一個(gè)閉環(huán)。如果沒有一個(gè)統(tǒng)一平臺，這種縱向橫向的協(xié)同經(jīng)營和信息共享是很難實(shí)現(xiàn)的。

    第三個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)，就是中鋼信息化在建設(shè)模式和深化應(yīng)用以及銜接度方面取得了一定的成績。

內(nèi)外部協(xié)同打造產(chǎn)業(yè)鏈

    按照規(guī)劃思路，中鋼先打通了內(nèi)部信息平臺，未來發(fā)展方向是建立中鋼外部的協(xié)同平臺，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

    中鋼現(xiàn)在和國內(nèi)的5家銀行實(shí)現(xiàn)了溝通，中鋼在銀行的支持下使資金管理更加有序。同時(shí)中鋼和下游很多貿(mào)易代理商建立了客戶管理系統(tǒng)，在未來兩三年時(shí)間里，將和一些戰(zhàn)略型上下游的客戶和供應(yīng)商建立信息連通。

    中鋼集團(tuán)下面有一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，叫做邢臺機(jī)械加工廠，它負(fù)責(zé)給寶鋼這種企業(yè)提供鋼材和軋輥，以這個(gè)機(jī)械加工廠為例，中鋼未來的思路就是和寶鋼建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，提供產(chǎn)品到寶鋼的同時(shí)，還可以跟蹤軋輥的產(chǎn)品生命周期——它在寶鋼生產(chǎn)運(yùn)營過程當(dāng)中的質(zhì)量、壽命、各種技術(shù)參數(shù)和技術(shù)指標(biāo)，它是不是滿足設(shè)計(jì)？是不是超越了設(shè)計(jì)？有哪些教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)？通過這些有效的數(shù)據(jù)，中鋼可以改善產(chǎn)品質(zhì)量。

    這種創(chuàng)新模式是時(shí)代發(fā)展的需要，同時(shí)需要產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)在信息化上進(jìn)行協(xié)同。信息化提供了最基本的技術(shù)平臺，它使得這種創(chuàng)新成為一種可能。而在企業(yè)信息化建設(shè)過程當(dāng)中，如何考慮客戶的需求與系統(tǒng)建設(shè)的相對穩(wěn)定之間的矛盾呢？

    李紅認(rèn)為，對于中鋼這樣的企業(yè)來說要從三個(gè)方面做。

    第一方面是必須在系統(tǒng)建設(shè)前要有非常周全的方案，在中鋼集團(tuán)，每一個(gè)方案都充分的論證。

    第二就是在建設(shè)過程中要充分溝通，這個(gè)溝通包括三方：項(xiàng)目的管理方和項(xiàng)目的實(shí)施方，同時(shí)還包括項(xiàng)目的應(yīng)用方。這三方密切合作，讓所有的項(xiàng)目，所有的信息化項(xiàng)目，或者實(shí)施方案，或者系統(tǒng)建設(shè)都要符合實(shí)際。

    第三個(gè)是必須要有一定的應(yīng)變能力。進(jìn)行信息化建設(shè)的時(shí)候，一定要注意技術(shù)應(yīng)用和管理經(jīng)驗(yàn)的融合。

    “我們在啟動(dòng)生產(chǎn)企業(yè)信息化的時(shí)候，別人覺得中鋼兩三年了還沒有啟動(dòng)信息化，他們沒有想到我們在做方案，如果我們過早的啟動(dòng)信息化，等到信息化建成以后，發(fā)現(xiàn)這種基礎(chǔ)架構(gòu)根本滿足不了集團(tuán)的管理需要，這種推導(dǎo)重來的代價(jià)太大了，為了保證變化，我們必須要跟生產(chǎn)企業(yè)密切的配合，讓他們理解我們，我們也理解他們，我們想要源于實(shí)際要落于實(shí)際，信息化一定要解決落地問題，絕對不能做空�！崩罴t自信地說。

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