企業(yè)采購(gòu)管理是工商企業(yè)為實(shí)現(xiàn)營(yíng)利的目標(biāo)，通過(guò)為用戶提供最終產(chǎn)品或服務(wù)而購(gòu)買相關(guān)生產(chǎn)資料的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期改革開(kāi)放前先后經(jīng)歷了從無(wú)制度、無(wú)考核采購(gòu)管理到有制度、無(wú)考核采購(gòu)管理。國(guó)有企業(yè)特別是中央企業(yè)承擔(dān)著重要的歷史使命，迫切需要在采購(gòu)管理中實(shí)行有量化、有制衡的管理，以期以最優(yōu)的性價(jià)比與效率，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價(jià)高效的目標(biāo)。本文在對(duì)企業(yè)采購(gòu)管理中流程、主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等理論進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合國(guó)有企業(yè)特別是中央企業(yè)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀、存在的主要問(wèn)題，并對(duì)照采購(gòu)管理較為先進(jìn)的通用電器，從權(quán)力制衡的視角出發(fā)，探究我國(guó)國(guó)有企業(yè)科學(xué)、高效的采購(gòu)管理制度安排。

一、企業(yè)采購(gòu)管理的流程與主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

    (一)企業(yè)采購(gòu)管理的流程

    1．采購(gòu)管理計(jì)劃。采購(gòu)管理計(jì)劃是綜合考慮各種影響因素的條件下，對(duì)本企業(yè)的采購(gòu)管理目標(biāo)，國(guó)家相關(guān)政策、體制進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對(duì)采購(gòu)活動(dòng)做出具體的安排和規(guī)劃。

    2．供應(yīng)商的選擇。為了保證采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)良、價(jià)格便宜、交貨及時(shí)和技術(shù)先進(jìn)，要對(duì)相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行篩選、認(rèn)證。通過(guò)分析這些信息，評(píng)估供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性以及其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，將符合企業(yè)要求的備選為供應(yīng)商。

    3．訂單的跟蹤與矯正。采購(gòu)部門跟蹤訂單解決與供應(yīng)商的糾紛和投訴，負(fù)責(zé)與物料、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)研發(fā)等部門的協(xié)調(diào)溝通。

    4．采購(gòu)商品的驗(yàn)收。安排供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間將規(guī)定數(shù)量的物資交到指定地點(diǎn)，采購(gòu)到貨后，由質(zhì)量檢驗(yàn)對(duì)物料進(jìn)行檢驗(yàn)、檢驗(yàn)結(jié)果錄入到貨單，安排物料的入庫(kù)，并交付使用部門。

    5．采購(gòu)管理績(jī)效評(píng)價(jià)。根據(jù)本企業(yè)確定的采購(gòu)管理目標(biāo)，對(duì)采購(gòu)管理活動(dòng)的全過(guò)程所涉及到的部門、人員，供應(yīng)商進(jìn)行考核、監(jiān)督、評(píng)價(jià)和反饋等。

    (二)企業(yè)采購(gòu)管理的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

    在整個(gè)采購(gòu)流程中，能否建立起一套能夠?qū)Ω鞑块T、主要人員起到制衡作用的制度是整個(gè)采購(gòu)制度的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀采購(gòu)管理流程采購(gòu)管理的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

    (一)整體上有了較大的變化與提高

    隨著1999年《國(guó)有工業(yè)企業(yè)物資采購(gòu)管理暫行規(guī)定》的出臺(tái)，在保證國(guó)有企業(yè)采購(gòu)制度的落實(shí)，抵制各種關(guān)系采購(gòu)、人情采購(gòu)，規(guī)避采購(gòu)過(guò)程中的腐敗發(fā)生方面發(fā)揮了積極性作用進(jìn)入21世紀(jì)，眾多的國(guó)有企業(yè)特別是中央企業(yè)將集中采購(gòu)、網(wǎng)上采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)等先進(jìn)采購(gòu)方法相結(jié)合，大大降低了企業(yè)的物料成本，節(jié)省了時(shí)間，加速了產(chǎn)品的產(chǎn)銷效率、安全性與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

    (二)涌現(xiàn)了一批有成功采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)

    1．中國(guó)移動(dòng)的集中采購(gòu)。中國(guó)移動(dòng)對(duì)于大宗的原材料在每年年末編制一次采購(gòu)計(jì)劃，然后按照采購(gòu)計(jì)劃統(tǒng)一由集團(tuán)采購(gòu)管理部門與廠家或中間商進(jìn)行聯(lián)系、談判、簽訂合同等有關(guān)手續(xù)；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統(tǒng)一編制采購(gòu)計(jì)劃，供應(yīng)部門確定輔助材料的采購(gòu)價(jià)格，再進(jìn)行簽訂合同、辦理結(jié)算業(yè)務(wù)等有關(guān)手續(xù)。

圖1 采購(gòu)管理流程與主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)示意圖

    2．中國(guó)石化、中國(guó)移動(dòng)的網(wǎng)上采購(gòu)。中國(guó)石化通過(guò)集中網(wǎng)上采購(gòu)，改變了傳統(tǒng)手工操作模式，全面實(shí)現(xiàn)了電子化，大幅提高了訂單提報(bào)、詢價(jià)、報(bào)價(jià)等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的工作效率。到2009年年底，中國(guó)移動(dòng)總部和省公司兩級(jí)集中采購(gòu)總額約占全集團(tuán)物資采購(gòu)的95％，按照“一個(gè)門戶、兩個(gè)平臺(tái)”(即供應(yīng)商門戶，企業(yè)對(duì)企業(yè)(B2B)互聯(lián)交易平臺(tái)、電子采購(gòu)平臺(tái))的架構(gòu)。

    3．東風(fēng)汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟型采購(gòu)。東風(fēng)汽車公司與供應(yīng)商關(guān)系正在從簡(jiǎn)單的供求雙方的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，很多新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的零部件在設(shè)計(jì)就讓核心供應(yīng)商參與其中，核心供應(yīng)商逐步成為東風(fēng)汽車的設(shè)計(jì)部和工廠。

    (三)企業(yè)采購(gòu)管理水平參差不齊

    1．對(duì)供應(yīng)商的選擇上存在明顯差異。在對(duì)供應(yīng)商的認(rèn)證和審核上有些制度比較成熟國(guó)有企業(yè)的做法走在行業(yè)前列，例如中國(guó)移動(dòng)采用“五大常委”表決制，即由5個(gè)常規(guī)職能部門的負(fù)責(zé)人對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)，做出決策。而大多數(shù)國(guó)有企業(yè)是由采購(gòu)部門選取幾家供應(yīng)商進(jìn)行比價(jià)之后，直接由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決定供應(yīng)商的人選。

    2．對(duì)供應(yīng)商考核的科學(xué)性、有效性存在差別。在對(duì)供應(yīng)商的考核上，一些管理規(guī)范的國(guó)有企業(yè)能夠在日常的供貨中記錄供應(yīng)商到貨質(zhì)量檢驗(yàn)記錄，交期記錄等，進(jìn)行匯總和審核。而相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的考核局限于定性的主觀判斷，缺乏規(guī)范的流程。

    3．采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)督完善性上差異。部分國(guó)有企業(yè)能夠從供應(yīng)商采購(gòu)原材料，原材料的質(zhì)量檢驗(yàn)，生產(chǎn)過(guò)程全程監(jiān)控，定期抽檢樣品保證從源頭到最終入庫(kù)都得到控制。然而大多數(shù)國(guó)有企業(yè)對(duì)質(zhì)量的監(jiān)督集中在到貨檢驗(yàn)環(huán)節(jié)。這樣不僅不容易發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，而且也難以及時(shí)解決出現(xiàn)的殘次品問(wèn)題，對(duì)生產(chǎn)線造成延誤。

    4．國(guó)有母子公司存在較大差異。即使在較為優(yōu)秀的央企內(nèi)部，集團(tuán)與分公司、子公司的采購(gòu)管理水平也存在較大差別。

三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理存在的主要問(wèn)題

    (一)采購(gòu)管理制度不系統(tǒng)、不統(tǒng)一

    集團(tuán)公司有著大量的采購(gòu)管理規(guī)章制度，但這些制度并不完善，大都是在集中于微觀層面的具體操作，從宏觀層面看集團(tuán)公司對(duì)采購(gòu)管理整體決策體系相對(duì)欠缺。采購(gòu)管理僅僅是在集團(tuán)公司內(nèi)部以及集團(tuán)公司各子公司、分公司之間的協(xié)調(diào)，而各子公司、分公司之間在協(xié)同方面存在較多障礙，更談不上與下游客戶和供應(yīng)商之間的協(xié)同。在國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)部門盡管其對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)、市場(chǎng)行情缺乏了解，但對(duì)采購(gòu)部門的意見(jiàn)經(jīng)常采取強(qiáng)硬態(tài)度。而負(fù)責(zé)采購(gòu)部門對(duì)于需要合作的問(wèn)題缺乏熱情，從而使得使用部門與采購(gòu)部門沖突頻發(fā)，在出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)，容易扯皮，推卸責(zé)任。

    (二)制度規(guī)范性差，信息化程度低，可追溯性差

    目前并沒(méi)有一部完整的制度來(lái)規(guī)范國(guó)有企業(yè)的采購(gòu)行為。而對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠?qū)ｉT就采購(gòu)流程和制度制定標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法的也僅僅是少數(shù)。同時(shí)，制度多數(shù)沒(méi)有細(xì)化和量化。很多采購(gòu)的途徑和技巧無(wú)法形成固定的文檔供之后的采購(gòu)員參考，也使得對(duì)采購(gòu)績(jī)效的考核和采購(gòu)行為的審計(jì)變得無(wú)從下手，不可追溯。加之，國(guó)有企業(yè)采購(gòu)信息管理多數(shù)尚處于信息輸入階段，缺乏對(duì)相關(guān)信息分析，阻礙了采購(gòu)管理制度的信息化。

    (三)有采購(gòu)制度，沒(méi)有考核

    許多國(guó)有企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商績(jī)效和在對(duì)采購(gòu)活動(dòng)中有相應(yīng)的制度規(guī)定，但對(duì)部門及相關(guān)采購(gòu)人員的考核普遍缺乏正式的采購(gòu)目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致制度沒(méi)有約束力，缺乏可執(zhí)行性。在采購(gòu)中重大問(wèn)題則是依賴領(lǐng)導(dǎo)決策，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策又缺乏有效制衡機(jī)制，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)決策過(guò)程帶有一定的主觀性、隨意性和盲目性，盡管執(zhí)行相關(guān)的集中招標(biāo)采購(gòu)制度，但多數(shù)是走過(guò)場(chǎng)；建立了相應(yīng)的采購(gòu)反饋監(jiān)督制度，但執(zhí)行普遍滯后、懲罰無(wú)力，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟(jì)損失。

    (四)考核指標(biāo)不細(xì)、不定量化、不可操作、不可考核

    多數(shù)國(guó)有企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)主要根據(jù)其供貨質(zhì)量記錄和供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系狀況，但因供應(yīng)商數(shù)量較多，考核上難以操作，很多考核流于形式。許多企業(yè)采購(gòu)管理存在評(píng)價(jià)指標(biāo)不科學(xué)、不健全，難以操作，無(wú)法落實(shí)到具體人員的實(shí)際問(wèn)題。

    (五)缺乏相應(yīng)的制衡機(jī)制

    由于缺乏縱向與橫向的制衡，責(zé)權(quán)不明確，部分人員為逃避國(guó)有集團(tuán)集中決策和監(jiān)管，將物資“化整為零”進(jìn)行采購(gòu)。而采購(gòu)部門在資金充裕和預(yù)算有剩余的時(shí)期，大量采購(gòu)，占?jí)捍罅抠Y金。同時(shí)企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)主要由采購(gòu)管理部門操作，其他部門缺少發(fā)言權(quán)，不能客觀系統(tǒng)地反映供應(yīng)商、采購(gòu)管理部門的總體績(jī)效水平。對(duì)采購(gòu)活動(dòng)多數(shù)沒(méi)有做到事前參與、事中監(jiān)督、事后控制，采購(gòu)決策權(quán)力集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)手中，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)沒(méi)有制衡機(jī)制，處于失控狀態(tài)。

四、通用電氣(中國(guó))采購(gòu)管理權(quán)力制衡的實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)

    通用電氣作為歷史悠久的跨國(guó)企業(yè)，涉足的領(lǐng)域遍布各行各業(yè)，在采購(gòu)管理中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多的根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和行業(yè)特點(diǎn)做出調(diào)整，其采購(gòu)管理實(shí)踐的特色主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

    (一)采購(gòu)流程的規(guī)范化

    在通用內(nèi)部的采購(gòu)管理規(guī)范中，有專門針對(duì)流程設(shè)計(jì)的文檔，采購(gòu)部各個(gè)職能部門都要嚴(yán)格按照事先制定好的步驟來(lái)完成采購(gòu)過(guò)程，具體如圖2。

圖2 通用電氣采購(gòu)流程圖

    (二)采購(gòu)部門組織分工明確、相互制衡

    通用電氣采購(gòu)部的內(nèi)部組織分工細(xì)致而且相互制約，包括以下幾個(gè)方面：

    1．對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的分類。通用電氣采購(gòu)團(tuán)隊(duì)總體可以分為直接否采購(gòu)和間接采購(gòu)。這樣可以根據(jù)采購(gòu)物品種類的不同區(qū)分重要性，并且以此為依據(jù)確定采購(gòu)成員的組成以及流程規(guī)范的嚴(yán)格程度。

    2．采購(gòu)主管權(quán)限的相互制約。采購(gòu)經(jīng)理下屬的團(tuán)隊(duì)可以分成兩種：一種是以項(xiàng)目為依托組成的采購(gòu)主管，另一種是根據(jù)產(chǎn)品類別劃分采購(gòu)主管。項(xiàng)目采購(gòu)主管更多地著眼于某一階段項(xiàng)目的順利進(jìn)行，需要協(xié)調(diào)服務(wù)于該項(xiàng)目的幾個(gè)供應(yīng)商之間的關(guān)系，確保質(zhì)量和交期等；而產(chǎn)品采購(gòu)主管由于要重點(diǎn)培養(yǎng)一些可以長(zhǎng)期依賴的供應(yīng)商，因此更多的精力投放在盡可能的降低價(jià)格，維持與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作等。另外，設(shè)立供應(yīng)商質(zhì)量工程師團(tuán)隊(duì)，專注于對(duì)供應(yīng)商提供產(chǎn)品的質(zhì)量控制和過(guò)程監(jiān)督。經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)：通用電氣采購(gòu)組織設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)在于即使同在采購(gòu)部的隸屬下也可以設(shè)計(jì)不同利益訴求為基礎(chǔ)的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，彼此相互制約，必要時(shí)又可以相互支持。

    (三)采購(gòu)權(quán)的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移

    通用電氣在某個(gè)物料或者某個(gè)供應(yīng)商提供的一類產(chǎn)品趨于穩(wěn)定后將該物料的采購(gòu)權(quán)從采購(gòu)部轉(zhuǎn)移到物料部門，也就是該物料的最終使用部門，其優(yōu)勢(shì)和客觀性在于：將采購(gòu)權(quán)轉(zhuǎn)移的好處。首先，某一種物料如果改由物料部門來(lái)向供應(yīng)商下訂單，會(huì)縮短流程，提高效率；同時(shí)，如果某個(gè)采購(gòu)主管與供應(yīng)商長(zhǎng)期接觸和合作后，難免會(huì)出現(xiàn)共同徇私的風(fēng)險(xiǎn)。通用將采購(gòu)權(quán)轉(zhuǎn)移給物料部門后就可以由物料來(lái)決定什么時(shí)間按照之前協(xié)定好的價(jià)格購(gòu)買多少數(shù)量的物料，減少采購(gòu)主管的干預(yù)，也減少供應(yīng)商提供賄賂的動(dòng)力。經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)：通用將采購(gòu)權(quán)轉(zhuǎn)移的做法告訴我們，雖然采購(gòu)部門是采購(gòu)活動(dòng)的主要載體，但采購(gòu)部職責(zé)的重點(diǎn)應(yīng)放在不斷尋求開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，談判價(jià)格上，完成了這兩個(gè)步驟之后可以考慮適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，將量產(chǎn)的采購(gòu)權(quán)轉(zhuǎn)移給物料的使用部門，在需要的時(shí)候給予支持而不是全程參與采購(gòu)的物流過(guò)程。

    (四)供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和選擇明細(xì)化

    通用電氣對(duì)供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)流程如圖3所示，在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，需要不同部門對(duì)供應(yīng)商的各項(xiàng)認(rèn)證資格進(jìn)行考核，為今后供應(yīng)商資格的確認(rèn)提供參考。供應(yīng)商的資格確認(rèn)種類根據(jù)采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的類型和重要性，以及產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量的影響不同而不同。經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)：供應(yīng)商的選擇是采購(gòu)的第一道關(guān)口，選擇可靠?jī)?yōu)質(zhì)的供應(yīng)商才能保證產(chǎn)品質(zhì)量。在這一環(huán)節(jié)，通用的經(jīng)驗(yàn)是對(duì)不同重要程度的供應(yīng)商采購(gòu)不同的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于那些關(guān)系到量產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商需要嚴(yán)格按照事先已經(jīng)形成的固化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行資格認(rèn)證，并且每一個(gè)步驟需要獨(dú)立的采購(gòu)部的不同團(tuán)隊(duì)來(lái)完成批準(zhǔn)和審核。

圖3 通用電氣(中國(guó))供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程圖

    (五)供應(yīng)商考核的定期化、定量化與固化

    供應(yīng)商監(jiān)測(cè)的目的在于衡量供應(yīng)商績(jī)效并且執(zhí)行對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核，這部分由采購(gòu)主管完成。每月績(jī)效跟蹤包括下列方面：質(zhì)量方面：每3個(gè)月針對(duì)每個(gè)供應(yīng)商提供一份驗(yàn)收與缺陷記錄；交付方面：提供一份實(shí)際交付日期與采購(gòu)系統(tǒng)記錄日期之比較的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；價(jià)格績(jī)效：每月提供一份供應(yīng)商材料價(jià)格指數(shù)的記錄。經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)：對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行確實(shí)可行的考核是保證采購(gòu)績(jī)效的必要途徑。很多企業(yè)也對(duì)供應(yīng)商有考核的措施，但只有考核標(biāo)準(zhǔn)明確，指標(biāo)細(xì)化量化，并且形成固化的制度規(guī)范才能為使考核辦法落到實(shí)處，發(fā)揮其效力。

    (六)采購(gòu)質(zhì)量控制的獨(dú)立與全程化

    在通用對(duì)于采購(gòu)物料的質(zhì)量控制有明確規(guī)定各個(gè)主體的職責(zé)范圍：責(zé)任采購(gòu)主管負(fù)責(zé)制訂供應(yīng)商產(chǎn)品驗(yàn)證要求；供應(yīng)商應(yīng)確保符合產(chǎn)品驗(yàn)證要求；設(shè)計(jì)工程部門負(fù)責(zé)定義產(chǎn)品要求，定義針對(duì)產(chǎn)品性能的任何特殊驗(yàn)證要求，并確保所定義的在制造時(shí)可使用現(xiàn)有的可重復(fù)和可再生的技術(shù)加以衡量。設(shè)計(jì)工程部門還應(yīng)負(fù)責(zé)在修訂控制工程文件中記錄所有這些要求；供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員有責(zé)任協(xié)助制訂產(chǎn)品要求并與設(shè)計(jì)工程部門定義特殊的驗(yàn)證要求，以及確保供應(yīng)商遵循產(chǎn)品驗(yàn)證要求。

    經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)：通用對(duì)于采購(gòu)物料的質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)可以大致歸結(jié)為三點(diǎn)：(1)明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工程師在最初設(shè)計(jì)圖紙時(shí)已經(jīng)將每個(gè)部件需要達(dá)到怎樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的說(shuō)明；(2)全過(guò)程控制，在供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)之前，確保供應(yīng)商了解圖紙的質(zhì)量要求；在生產(chǎn)過(guò)程中，也會(huì)定期要求供應(yīng)商出具質(zhì)量報(bào)告；在發(fā)貨之前，采購(gòu)部會(huì)就供應(yīng)商一段時(shí)間以來(lái)的生產(chǎn)狀況出具評(píng)估報(bào)告；(3)設(shè)置專門的職位—供應(yīng)商質(zhì)量工程師形成制衡機(jī)制。

五、完善我國(guó)國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理權(quán)力制衡機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)與措施

    (一)建立有客觀標(biāo)準(zhǔn)的定量考核制度

    1．對(duì)供應(yīng)商建立客觀、定量的標(biāo)準(zhǔn)化考核。(1)嚴(yán)格實(shí)行資格預(yù)審制。供應(yīng)商資格預(yù)審制要求所有供應(yīng)商必須經(jīng)過(guò)事先考核、評(píng)價(jià)和資格審查，合格后方可進(jìn)入供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。(2)建立供應(yīng)商年審制度。每年對(duì)供應(yīng)商各種資質(zhì)審查確認(rèn)，每年對(duì)供應(yīng)商整體實(shí)力、供應(yīng)保障能力、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合評(píng)估，提報(bào)年審結(jié)論。(3)建立業(yè)績(jī)引導(dǎo)訂貨機(jī)制。依據(jù)供應(yīng)商動(dòng)態(tài)量化考核評(píng)分排序和年審評(píng)價(jià)結(jié)果，擇優(yōu)確定的主力供應(yīng)商群體，業(yè)績(jī)差的供應(yīng)商暫停交易資格或予以淘汰。(4)建立供應(yīng)商獎(jiǎng)懲制度。給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的供應(yīng)商，根據(jù)貢獻(xiàn)大小給予嘉獎(jiǎng)。同時(shí)，將有質(zhì)量問(wèn)題、延遲交貨問(wèn)題、廉潔從業(yè)等問(wèn)題的供應(yīng)商匯總并記錄在案。

    2．對(duì)采購(gòu)人員建立客觀、定量標(biāo)準(zhǔn)的考核。對(duì)采購(gòu)部門關(guān)鍵職位嚴(yán)格的招聘與選拔過(guò)程本身就可以形成對(duì)采購(gòu)人員的競(jìng)爭(zhēng)壓力，而合理的考評(píng)體系也能激勵(lì)購(gòu)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)，包括通用電氣在內(nèi)的跨國(guó)公司有許多經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，其中的精髓是量化業(yè)務(wù)目標(biāo)和等級(jí)評(píng)價(jià)。

    (二)以信息化為平臺(tái)，對(duì)定量考核數(shù)據(jù)化，形成永久性可追溯機(jī)制

    將考核定量化、剛性化、固化，實(shí)現(xiàn)有考核可考核的無(wú)縫制衡必須依賴于企業(yè)的信息化管理體系的建設(shè)。首先是將采購(gòu)過(guò)程中的相關(guān)信息在企業(yè)局域網(wǎng)上公開(kāi)。同時(shí)，利用信息管理體系既可將采購(gòu)需求、價(jià)格決策、簽訂合同、計(jì)劃審批、產(chǎn)品檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)分離的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)各部門、相關(guān)人員有效的銜接，實(shí)現(xiàn)集中權(quán)力的高效分散化，解決采購(gòu)環(huán)節(jié)暗箱操作問(wèn)題。對(duì)于供應(yīng)商的管理，具體而言：(1)各集團(tuán)企業(yè)應(yīng)通過(guò)信息化規(guī)范供應(yīng)商準(zhǔn)入與現(xiàn)場(chǎng)考察評(píng)價(jià)模版，統(tǒng)一供應(yīng)商準(zhǔn)人與現(xiàn)場(chǎng)考察的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和程序。(2)供應(yīng)商目錄制。采購(gòu)部門利用信息管理系統(tǒng)嚴(yán)格按供應(yīng)商許可供應(yīng)產(chǎn)品目錄采購(gòu)，不得向供應(yīng)商采購(gòu)超出其許可供應(yīng)范圍的物資。(3)利用信息管理系統(tǒng)從供應(yīng)商整體實(shí)力、供應(yīng)份額、合同執(zhí)行、網(wǎng)上報(bào)價(jià)及供應(yīng)商獎(jiǎng)懲情況五個(gè)方面，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行動(dòng)態(tài)量化考核，考核評(píng)分結(jié)果通過(guò)供應(yīng)商管理系統(tǒng)匯總、統(tǒng)計(jì)實(shí)時(shí)更新并記入供應(yīng)電子商檔案。(4)矯正機(jī)制。根據(jù)企業(yè)所需物料的性質(zhì)決定檢測(cè)與驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)與人員的設(shè)置與權(quán)限，利用信息系統(tǒng)及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行溝通。

    (三)科學(xué)運(yùn)用采購(gòu)集中機(jī)制，并因企制宜地處理好集權(quán)與分權(quán)的度和界限

    1．重視、堅(jiān)持以集中采購(gòu)為主。集中采購(gòu)部門通過(guò)對(duì)各種需求的集中和統(tǒng)一，生成最終的采購(gòu)訂單，降低了企業(yè)采購(gòu)成本。然而，集中采購(gòu)模式也存在一定缺陷。首先，集中采購(gòu)缺乏靈活性，集中采購(gòu)無(wú)法滿足各個(gè)部門對(duì)物料及時(shí)性的要求。其次，采購(gòu)權(quán)限的集中，這時(shí)如何避免采購(gòu)部門自身的腐敗問(wèn)題，有賴于公司制衡機(jī)制的不斷完善。

    2．要處理好集權(quán)與分權(quán)的度。處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，計(jì)劃、使用、設(shè)計(jì)、監(jiān)督、供應(yīng)等部門共同決策、相互制衡，然而鑒于其存在的效率缺陷，更多的國(guó)有企業(yè)在實(shí)際操作中應(yīng)采用一種更為合理的、復(fù)合型采購(gòu)組織模式。

    復(fù)合型采購(gòu)組織模式并不是集中采購(gòu)模式和分散采購(gòu)模式的簡(jiǎn)單結(jié)合，而是采購(gòu)權(quán)限在企業(yè)總體層面和各制造部門層面上合理分配，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)統(tǒng)一。

    (四)強(qiáng)化和完善采購(gòu)的監(jiān)督、制衡機(jī)制

    1．上級(jí)、監(jiān)督部門對(duì)下級(jí)與采購(gòu)部門的監(jiān)督。在采購(gòu)計(jì)劃的審批中，實(shí)行一站式聯(lián)合辦公審批制度，減少、杜絕人為因素對(duì)采購(gòu)需求計(jì)劃的干預(yù)。讓紀(jì)委、審計(jì)等監(jiān)督部門全程參與到采購(gòu)活動(dòng)中。從員工代表中聘請(qǐng)?zhí)匮�監(jiān)督員，對(duì)企業(yè)采購(gòu)行為進(jìn)行公開(kāi)民主評(píng)議和監(jiān)督舉報(bào)，采購(gòu)監(jiān)督與采購(gòu)管理必須分工明確、權(quán)責(zé)清晰，嚴(yán)格按規(guī)章制度和程序辦事，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)陽(yáng)光采購(gòu)。

    2．采購(gòu)管理部門間的制衡。采購(gòu)部門自身應(yīng)建立規(guī)范的內(nèi)部管理制度，確定相關(guān)采購(gòu)人員的權(quán)責(zé)，建立決策民主、權(quán)力受控的采購(gòu)管理機(jī)制。采購(gòu)計(jì)劃申請(qǐng)權(quán)主要由使用部門行使掌握。而決策權(quán)的行使須民主、公開(kāi)、透明，對(duì)重大采購(gòu)活動(dòng)應(yīng)采取集體決策。采購(gòu)管理部門負(fù)責(zé)對(duì)決策通過(guò)的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行詢價(jià)。在議價(jià)過(guò)程中財(cái)務(wù)部門應(yīng)適時(shí)介入。驗(yàn)收結(jié)算權(quán)由采購(gòu)、使用單位及財(cái)務(wù)部門共同掌握。

    3．采購(gòu)管理部門內(nèi)部的各分工部門之間的制衡。首先，設(shè)置供應(yīng)商資格審查部門，職責(zé)在于確認(rèn)相關(guān)質(zhì)量認(rèn)證程序和文件是否符合規(guī)范，并且實(shí)地考察供應(yīng)商內(nèi)部的質(zhì)量流程管理和控制，生產(chǎn)安全環(huán)境，確定供應(yīng)商是否具備相應(yīng)的質(zhì)量資格；同時(shí)，設(shè)置對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)的監(jiān)控、協(xié)調(diào)部門。要對(duì)任何不符合企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的部件和服務(wù)加以控制；另外，該機(jī)構(gòu)應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)，定期與自己負(fù)責(zé)的供應(yīng)商溝通，對(duì)樣品進(jìn)行抽檢。供應(yīng)商遇到任何技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題可以向采購(gòu)部門的工程師，征詢解決意見(jiàn)，將隱患控制在源頭，兩部門間相互制衡實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的管理。

    4．驗(yàn)收、使用部門的信息反饋和定量評(píng)價(jià)。物料驗(yàn)收、使用部門應(yīng)該在每次接收貨物時(shí)都將質(zhì)量檢驗(yàn)和到貨時(shí)間輸入系統(tǒng)進(jìn)行記錄，之后定期由數(shù)據(jù)部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算，得出供應(yīng)商在這一階段的績(jī)效數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)必須由驗(yàn)收使用部門反饋到采購(gòu)部，作為衡量在對(duì)采購(gòu)部門及相關(guān)采購(gòu)人員工作績(jī)效做出相應(yīng)評(píng)價(jià)，提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。而采購(gòu)部門及其采購(gòu)人員根據(jù)驗(yàn)收、使用部門的評(píng)價(jià)及其建議，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，并在下個(gè)考核季度總結(jié)上次的矯正是否有效。 

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