近年來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中國進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)升級和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，各經(jīng)濟(jì)體正努力向高技術(shù)含量和高附加值產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。在新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級中，人才成為企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。隨著各企業(yè)對員工能力提升的日益關(guān)注，企業(yè)對人才培訓(xùn)的投入也持續(xù)加大，培訓(xùn)經(jīng)費逐年遞增，然而，由于部分企業(yè)對培訓(xùn)缺乏科學(xué)的管理，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃和全面的支撐，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不理想，從而影響了企業(yè)的發(fā)展和競爭力的提升。

    培訓(xùn)管理是通過對培訓(xùn)工作的計劃、組織、實施和管控，確保培訓(xùn)成效達(dá)成的一系列活動。培訓(xùn)管理是一項復(fù)雜、涉及面廣、有時間限制和成本限制、對質(zhì)量要求極高的系統(tǒng)管理工作，其具有一般概念上的項目的特性： (1)具有明確的目標(biāo)性；(2)具有一定的獨特性，每個培訓(xùn)項目參與的人員、采用的方式和方法都會不同，體現(xiàn)了明顯的唯一性和獨特性特點；(3)具有一次性特點，培訓(xùn)項目與一般項目一樣，具有生命周期和一次性的特點；(4)具有多目標(biāo)屬性，在企業(yè)培訓(xùn)中，每個項目都要達(dá)成約束性目標(biāo)(經(jīng)費、時間)和質(zhì)量目標(biāo)。因此，引入項目管理的理念和方法，對企業(yè)培訓(xùn)體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，有利于加強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)管理的有序性和規(guī)范性。

1 當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)存在的問題

    1.1 缺乏系統(tǒng)管理，培訓(xùn)質(zhì)量不穩(wěn)定

    對某企業(yè)2009—2011年培訓(xùn)課程的滿意度數(shù)據(jù)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，課程滿意度提升不明顯，且出現(xiàn)不穩(wěn)定的狀況。表1是其三年來開設(shè)培訓(xùn)課程滿意度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

表1 某企業(yè)2009—2011年培訓(xùn)課程滿意度統(tǒng)計表

    以上數(shù)據(jù)表明，該企業(yè)三年來培訓(xùn)質(zhì)量不穩(wěn)定。每年都有大于20％的培訓(xùn)未能達(dá)到公司對培訓(xùn)質(zhì)量的要求，2009年、2010年兩年還出現(xiàn)2％的嚴(yán)重培訓(xùn)質(zhì)量問題。對多個企業(yè)培訓(xùn)組織情況分析表明，導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量不穩(wěn)定的原因主要有以下幾個方面：

    (1)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)需求分析。

    目前，眾多企業(yè)每年的培訓(xùn)計劃制定都是采用自下而上的方式，即由職能或業(yè)務(wù)部門提出需求，由人力資源部匯總并據(jù)此制定下年度的培訓(xùn)計劃，然而，一方面，職能和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提出培訓(xùn)需求的人員通常是業(yè)務(wù)人員或基層管理人員，既缺乏對企業(yè)整體戰(zhàn)略和策略的深入理解，也缺乏培訓(xùn)需求分析的意識和能力；另一方面，培訓(xùn)主要由人力資源部實施，人力資源部在培訓(xùn)課程開發(fā)或者采購過程中，由于溝通等各種原因常出現(xiàn)未能正確理解業(yè)務(wù)部門的真實情況和實質(zhì)需求，開發(fā)或者采購的課程缺乏針對性，由此導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量不穩(wěn)定的現(xiàn)狀。

    (2)硬件資源較好，軟件資源不足。

    目前一些大型企業(yè)對培訓(xùn)工作比較重視，因此硬件的投入比較充分，然而作為培訓(xùn)的核心資源——內(nèi)部培訓(xùn)師的培育則投入不足。一方面，由于對內(nèi)部培訓(xùn)師缺乏激勵機(jī)制，沒有相關(guān)制度約束和支持，內(nèi)部培訓(xùn)師工作與員工職業(yè)發(fā)展未能掛鉤，影響了企業(yè)培訓(xùn)師隊伍的建設(shè)；另一方面，由于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師都是各崗位的骨干人員，本身肩負(fù)著較繁重的本職工作，而相關(guān)的管理人員對抽調(diào)這些骨干實施培訓(xùn)工作的認(rèn)知有偏差，對其內(nèi)訓(xùn)工作采取不支持也不反對的態(tài)度，在這種狀態(tài)下，既沒有人力資源部的有力支撐和激勵，也沒有本職部門領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可，這些具有豐富實踐經(jīng)驗、能理論聯(lián)系實際的骨干人員工難以成長為優(yōu)秀的內(nèi)部培訓(xùn)師。

    (3)培訓(xùn)與績效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃沒掛鉤，受訓(xùn)人員學(xué)習(xí)積極性不高。

    目前，一方面，培訓(xùn)雖已成為企業(yè)常規(guī)工作，不少企業(yè)也建立了職工的培訓(xùn)檔案，但由于培訓(xùn)內(nèi)容仍缺乏針對性，且未能按照崗位體系進(jìn)行崗位課程體系開發(fā)，培訓(xùn)與崗位資格認(rèn)證較難結(jié)合，因而也就無法與員工的職業(yè)生涯匹配；另一方面，培訓(xùn)機(jī)會不均等，資源投入不平衡，培訓(xùn)與績效考核也難以結(jié)合，既沒有短期利益的激勵、也缺乏長期發(fā)展的促進(jìn)，再加上大量的培訓(xùn)利用員工業(yè)余時間進(jìn)行，導(dǎo)致員工參訓(xùn)積極性不高，培訓(xùn)時投入度低等情況。

    1.2 缺乏有效管控

    不少企業(yè)都很重視員工培訓(xùn)，然而在培訓(xùn)的組織工作方面卻缺乏標(biāo)準(zhǔn)操作流程和有效管控，使培訓(xùn)組織和實施受到干擾，尤其是當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展受阻時，由于競爭激烈、市場瞬息萬變，各職能部門都需要面對業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)支撐的巨大壓力，再加上部分職能部門的領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)認(rèn)識存在偏差，認(rèn)為培訓(xùn)占用工作時間、影響工作效率，因而對培訓(xùn)工作造成干擾，影響了培訓(xùn)的組織和成效，主要表現(xiàn)在以下幾點：

    (1)盲目選派受訓(xùn)人員，產(chǎn)生一批“培訓(xùn)專業(yè)戶”。當(dāng)業(yè)務(wù)壓力大時，一些領(lǐng)導(dǎo)不愿意讓身負(fù)重任的員工離開工作崗位，于是在選派培訓(xùn)人員時，總是選擇任務(wù)較輕、能力較弱、離崗培訓(xùn)對業(yè)務(wù)工作影響較少的員工參加培訓(xùn)，從而在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了一批“培訓(xùn)專業(yè)戶”。然而，這些“培訓(xùn)專業(yè)戶”通常在能力方面都比較弱，培訓(xùn)后只有極少數(shù)人能承擔(dān)轉(zhuǎn)訓(xùn)工作或者進(jìn)行實踐應(yīng)用，而真正需要培訓(xùn)的業(yè)務(wù)技術(shù)骨干卻沒有得到提升。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，某些培訓(xùn)項目的培訓(xùn)對象有70％在培訓(xùn)后沒有在相關(guān)崗位工作，而在相關(guān)崗位工作的人員得到系統(tǒng)培訓(xùn)不到10%。

    (2)隨意改變培訓(xùn)內(nèi)容和時間。由于企業(yè)的競爭日益激烈，各職能部門需要面對巨大的工作壓力，因此職能部門的領(lǐng)導(dǎo)都希望培訓(xùn)不要占用工作時間和影響業(yè)務(wù)發(fā)展，于是，當(dāng)業(yè)務(wù)指標(biāo)沖刺時，培訓(xùn)常成為犧牲品，被要求擱置或壓縮培訓(xùn)時間，導(dǎo)致一方面培訓(xùn)內(nèi)容或訓(xùn)練項目壓縮或刪減，嚴(yán)重影響了培訓(xùn)目標(biāo)的達(dá)成；另一方面，員工在承受了極大的工作壓力后還被占用休息時間強(qiáng)制學(xué)習(xí)，其學(xué)習(xí)積極性和主動性大大降低，嚴(yán)重影響了培訓(xùn)成效。

    (3)培訓(xùn)對象和人數(shù)安排隨意性大。相對于一些對培訓(xùn)不重視的職能部門領(lǐng)導(dǎo)，對培訓(xùn)過度重視的領(lǐng)導(dǎo)也可能給培訓(xùn)的組織工作帶來干擾。一些職能部門的領(lǐng)導(dǎo)希望員工都能接受盡可能多的培訓(xùn)，于是，無論是什么培訓(xùn)、無論培訓(xùn)的針對性要求是什么，都要求所有員工參加，從而導(dǎo)致了培訓(xùn)班人數(shù)大幅膨脹，由標(biāo)準(zhǔn)的40人一個班變?yōu)?0人甚至100多人一個班，培訓(xùn)對象由原來要求集中、業(yè)務(wù)水平接近變?yōu)辇嬰s而業(yè)務(wù)能力差異極大。這些都嚴(yán)重地影響了培訓(xùn)課程的組織和實施，從而影響了培訓(xùn)工作的成效。

    1.3 評估體系不科學(xué)

    目前，企業(yè)對培訓(xùn)效果的評估一般都采用一級評估和二級評估相結(jié)合的方式進(jìn)行，然而，培訓(xùn)的成效仍受到管理層的質(zhì)疑，主要問題如下：

    (1)缺乏行為層的評估，無法確定真正的學(xué)習(xí)成效。當(dāng)前大部分的企業(yè)對受訓(xùn)人員的考核僅停留于學(xué)習(xí)層或反應(yīng)層的評估，然而很多直線經(jīng)理反映，大部分員工受訓(xùn)后未能將所學(xué)知識應(yīng)用于工作中，或者應(yīng)用程度很小，因此，不少直線管理人員認(rèn)為需要增加行為層評估。

    (2)對培訓(xùn)師的評價缺乏客觀、科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，影響了企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量的提升。對培訓(xùn)效果的評估離不開對培訓(xùn)師的評估。眾多企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行反應(yīng)層評估制度，即由受訓(xùn)學(xué)員對師資和培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，然而，學(xué)員受其知識水平和個人喜好、培訓(xùn)動機(jī)等的影響，對培訓(xùn)效果和培訓(xùn)師的評價難以做到科學(xué)和客觀。以某公司2011年實施的一個培訓(xùn)課程為例，該課程由兩位老師實施。第一位老師擅長課程組織，課程中設(shè)計了大量游戲、故事等活動的環(huán)節(jié)，課程內(nèi)容較少，對學(xué)員的演練也點評不到位，未能達(dá)到有效指導(dǎo)的作用，相關(guān)管理人員聽課后堅決要求立即撤換老師；第二位老師則課程內(nèi)容充實，練習(xí)點評到位，但沒有游戲等環(huán)節(jié)，聽課后管理人員較為滿意。然而，對比兩個課程的學(xué)員評分，第一位老師的評分達(dá)到95分，較第二位老師要高出近5分。由此可見，培訓(xùn)的評價存在著一定的隨意性和主觀性的特點，不能傘面、科學(xué)地評價課程效果和培訓(xùn)師，必將影響企業(yè)培訓(xùn)質(zhì)量的提升。

    綜上所述，企業(yè)培訓(xùn)體系存在的主要問題為培訓(xùn)運作管理缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，在項目立項階段缺乏科學(xué)的需求調(diào)研，在項目計劃階段缺乏有效的質(zhì)量計劃和風(fēng)險防范計劃，在培訓(xùn)執(zhí)行和實施階段缺乏有效的質(zhì)螢管控和全面、科學(xué)的評估制度，在項目結(jié)束階段沒有總結(jié)和反饋制度。這一系列的問題影響了培訓(xùn)質(zhì)量的提升。

2 基于項目管理的企業(yè)培訓(xùn)管理優(yōu)化

    項目管理就是運用系統(tǒng)的管理方法對項目進(jìn)行管理的過程。它是通過建立一個臨時性的、圍繞項目的組織，對項目進(jìn)行高效、動態(tài)的管理，從而確保項目以最優(yōu)方式達(dá)成目標(biāo)。項目管理最大的特點是更注重于管理的系統(tǒng)性。根據(jù)培訓(xùn)特點，結(jié)合項目管理理念和技術(shù)，就企業(yè)培訓(xùn)管理優(yōu)化進(jìn)行以下探討。

    2.1 基于項目管理理論優(yōu)化培訓(xùn)運作流程

    培訓(xùn)流程是企業(yè)實施培訓(xùn)活動的工作內(nèi)容及其排列，規(guī)范的業(yè)務(wù)流程在培訓(xùn)管理中起著至關(guān)重要的作用。一個標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)運作流程應(yīng)該是一個閉環(huán)的運作體系。根據(jù)項目管理理論的項目啟動、項目規(guī)劃、項目實施、項目管控、項目結(jié)尾五大過程，結(jié)合企業(yè)培訓(xùn)管理流程，把培訓(xùn)運作流程劃分為五大核心流程：需求分析、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)執(zhí)行、過程監(jiān)控、培訓(xùn)評估等。其具體流程如圖1所示。

圖1 培訓(xùn)運作核心流程

    在本流程重建中，著重于以下四個重點：

    (1)加強(qiáng)培訓(xùn)需求分析流程。核心也是最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，流程優(yōu)化的核心就是改變以往由人力資源部獨挑大粱的運作方式，而由人力資源部作為需求分析的領(lǐng)導(dǎo)核心，組建由決策層和業(yè)務(wù)部門參與的項目小組，從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、任務(wù)分析、員工能力分析三個方面找出績效差距，從而明確培訓(xùn)目標(biāo)。

    (2)重視培訓(xùn)計劃的系統(tǒng)設(shè)計。培訓(xùn)計劃和實施計劃等是使培訓(xùn)工作規(guī)范化和流程化的重要工作，也是保證培訓(xùn)工作按時、按質(zhì)完成的有效保障。引入項目管理的思路對培訓(xùn)體系優(yōu)化，就是在原有基礎(chǔ)上增加質(zhì)量計劃、風(fēng)險防范計劃等，使培訓(xùn)工作得到全面、規(guī)范的指導(dǎo)。

    (3)增加監(jiān)控流程。以往，在眾多企業(yè)的培訓(xùn)體系中缺乏有效的監(jiān)控措施，因此培訓(xùn)的變動性風(fēng)險較大、可控性較差。以項目管理理念為主導(dǎo)的流程優(yōu)化，增加了質(zhì)量管控、進(jìn)度管控和資源管控制度，有效提升培訓(xùn)實施的保障性和有效性。

    (4)強(qiáng)化評估流程。在保留原有的學(xué)習(xí)層和反應(yīng)層評估的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)流程重建對自主開發(fā)型項目增設(shè)行為層的評估。行為層評估主要是考察受訓(xùn)人員的工作行為發(fā)生了多大的變化，是否能夠把所學(xué)知識和技能有效應(yīng)用到工作中去。然而，影響員工行為改變的因素是多方面和復(fù)雜的，準(zhǔn)確評估員工行為改變是否由培訓(xùn)造成有一定的難度。因此，建議行為評估主要應(yīng)用于企業(yè)自主開發(fā)的重要大型培訓(xùn)中。

    2.2 運用項目管理技術(shù)優(yōu)化培訓(xùn)質(zhì)量管理

    培訓(xùn)質(zhì)量是指企業(yè)、相關(guān)干系人對培訓(xùn)工作的滿意程度。培訓(xùn)質(zhì)量管理是在培訓(xùn)過程中確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并使其在質(zhì)量體系中運行、實施的全部管理職能的所有活動。培訓(xùn)質(zhì)量是衡量培訓(xùn)體系是否有效最重要的標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)質(zhì)量管理是培訓(xùn)管理的核心，因此，提升培訓(xùn)質(zhì)量是優(yōu)化培訓(xùn)管理體系的核心工作。

    根據(jù)培訓(xùn)工作的特點，影響培訓(xùn)質(zhì)量的核心因素主要有三項：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)過程管控以及培訓(xùn)評估。運用項目管理技術(shù)可以有效提升這三個方面的管理效能，具體做法如下：

    (1)通過建立矩陣型的項目組織架構(gòu)強(qiáng)化協(xié)作性。培訓(xùn)管理要加強(qiáng)各利益部門的協(xié)作性，需要建立以培訓(xùn)項目為中心的培訓(xùn)項目團(tuán)隊，從而在組織上確保培訓(xùn)項目的各利益相關(guān)者能夠主動參與到項目中來，并且能夠明確每一階段各自的職責(zé)和任務(wù)，因此，在大型培訓(xùn)項目開展時，可通過組建項目團(tuán)隊的方式，建立以人力資源部教育主管為項目經(jīng)理，聯(lián)結(jié)相關(guān)業(yè)務(wù)部門和課程提供方的矩陣型項目組織架構(gòu)，責(zé)任到人，從而在組織上為項目運作的協(xié)作性提供有效保障(如圖2)。

圖2 矩陣型培訓(xùn)項目組織架構(gòu)

    (2)運用項目管理技術(shù)完善關(guān)鍵流程控制。過程管控是培訓(xùn)質(zhì)量得以保證的基礎(chǔ)，根據(jù)培訓(xùn)運作的五個關(guān)鍵流程，運用范圍管理技術(shù)、WBS技術(shù)、質(zhì)量計劃等項目管理技術(shù)對項目每個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有序管控。

    1)培訓(xùn)需求分析環(huán)節(jié)。

    培訓(xùn)需求分析是保證項目質(zhì)量的核心環(huán)節(jié)，要確保開發(fā)的課程具有針對性和有效性，首要的工作是要做到人力資源部、業(yè)務(wù)部門和外部課程提供商對培訓(xùn)需求有統(tǒng)一和清晰的認(rèn)識，并確保各利益相關(guān)方對培訓(xùn)目標(biāo)和驗收標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。引入項目范圍管理的方法，要求在培洲項目啟動前完成三項工作：第一，由業(yè)務(wù)部門提出書面需求。第二，由人力資源部根據(jù)培訓(xùn)項目特點組建項目團(tuán)隊并確定項目范圍。第三，由項目經(jīng)理制定項目需求說明書。項目需求說明書需包含項目背景、項目目標(biāo)、范圍說明、培訓(xùn)各階段的工作成果(交付物)、主要里程碑事件、主要資源要求、項目風(fēng)險情況、項目接受標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，并于培訓(xùn)項目開發(fā)前交予項目干系部門確認(rèn)。

    2)培訓(xùn)計劃及策劃階段。

    此階段，培訓(xùn)的主體工作是根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)需求進(jìn)行培訓(xùn)計劃的制定和課程策劃開發(fā)。培訓(xùn)管理者可通過編制質(zhì)量保證計劃，細(xì)化成果交付標(biāo)準(zhǔn)，做好質(zhì)量保證方案，制定質(zhì)量監(jiān)控措施及溝通計劃，從而確保各職能部門和培訓(xùn)關(guān)系人熟悉培訓(xùn)質(zhì)量要求，為按質(zhì)完成培訓(xùn)工作打下堅實基礎(chǔ)。

    3)培訓(xùn)執(zhí)行階段。

    在培訓(xùn)項目執(zhí)行階段，尤其是對歷時較長的大型培訓(xùn)項目，要加強(qiáng)兩方面的管理：一是在項目執(zhí)行階段的里程碑事件實施后開展階段性評審，評審報告可由項目經(jīng)理填寫后提交人力資源部主任，評審的內(nèi)容涉及已完成的成果陳述、項目當(dāng)前狀態(tài)陳述、項目當(dāng)前或可預(yù)見的問題、解決問題的方案及措施、下階段里程碑事件等。二是溝通管理，即在項目實施期間各干系人嚴(yán)格按照溝通計劃進(jìn)行定期溝通，確保執(zhí)行進(jìn)度的控制和溝通的暢順，并及時發(fā)現(xiàn)問題，有效防范風(fēng)險。此外，項目經(jīng)理需全程跟進(jìn)項目執(zhí)行過程，并定期向人力資源都相關(guān)主管匯報項目進(jìn)展情況，并做好項目執(zhí)行文檔管理。

    4)培訓(xùn)評估階段。

    培訓(xùn)評估除了繼續(xù)使用二級評估制外，對于重要的大型培訓(xùn)項目引入行為評價，方式主要采用直線經(jīng)理+自我評價相結(jié)合的方式。由于采用了項目矩陣式的組織架構(gòu)，直線經(jīng)理對培訓(xùn)的目標(biāo)和情況有了較深入的了解，從而能夠作出全方位的、較客觀的評價。此外，為了使培訓(xùn)工作實現(xiàn)持續(xù)提升，培訓(xùn)項目經(jīng)理在培訓(xùn)結(jié)束后需提交項目終審報告，由項目發(fā)起人填寫評審意見。

    (3)運用項目風(fēng)險管理技術(shù)提高項目保障性。

    培訓(xùn)實施涉及的部門多、人員廣，受干擾的因素多。要確保培訓(xùn)計劃按時按質(zhì)實施，可參照項目管理風(fēng)險管控件的思路和方法，培訓(xùn)項目經(jīng)理在制定培訓(xùn)計劃時同時填寫風(fēng)險管理計劃表并提交人力資源部，對培訓(xùn)項目的風(fēng)險類型、產(chǎn)生的概率、風(fēng)險影響程度以及應(yīng)對措施等進(jìn)行分析，并要求風(fēng)險應(yīng)對責(zé)任落實到人。

3 結(jié)束語

    經(jīng)過實踐證明，運用項目管理的方法進(jìn)行培訓(xùn)管理具有較高的價值，一方面，通過優(yōu)化項目運作式的培訓(xùn)管理流程，可以確保企業(yè)培訓(xùn)的順利實施；另一方面，通過制定項目質(zhì)量計劃、項目溝通計劃、風(fēng)險防范計劃等綜合管理技術(shù)，強(qiáng)化培訓(xùn)過程管控，有效地使項目質(zhì)量得到保證。

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本文標(biāo)題：基于項目管理的企業(yè)培訓(xùn)管理優(yōu)化

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