企業(yè)集團(tuán)的成本管理是按照企業(yè)集團(tuán)總目標(biāo)的要求,在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)成本進(jìn)行有效的控制、組織和分析跟蹤等管理活動(dòng),降低企業(yè)集團(tuán)總的成本,使企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)濟(jì)效益。
一、當(dāng)前成本控制出現(xiàn)的問(wèn)題
(一)成本管理方法和體制落后
我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行成本管理時(shí),還受到傳統(tǒng)成本管理方法的影響,只注重成本的確認(rèn)和計(jì)量,忽略了成本的預(yù)算分析。先進(jìn)的成本管理方泫比如零基預(yù)算法、價(jià)值工程分析法、作業(yè)成本法等沒(méi)有在企業(yè)集團(tuán)中得到大力推廣應(yīng)用。一些企業(yè)集團(tuán)的成本管理方法還局限于手工管理。與此同時(shí),企業(yè)集團(tuán)也沒(méi)有形成一個(gè)完整的成本管理體系,沒(méi)有實(shí)現(xiàn)成本管理中責(zé)任、權(quán)利和利益的有機(jī)結(jié)合,因而不能使成本管理取得較好的成效。
(二)缺乏成本管理意識(shí)
企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到成本管理對(duì)企業(yè)的重要性,相關(guān)管理人員的意識(shí)薄弱或觀念陳舊。例如:一些企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為成本管理只是經(jīng)營(yíng)中的成本管理,沒(méi)有認(rèn)識(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)前的成本預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)后的成本考核也是成本管理的重要部分:一些企業(yè)認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于研發(fā)優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)力的推銷(xiāo),只注重不斷加入對(duì)研發(fā)資金的投入力度和銷(xiāo)售渠道的不斷拓展,而忽視了降低成本同樣是增加利潤(rùn)的重要因素之一。殊不知,相比技術(shù)創(chuàng)新而言,成本管理的推陳出新往往更能以較少的時(shí)間較小和成本而取得吹糠見(jiàn)米、立竿見(jiàn)影的成效。另一些企業(yè)甚至存在著錯(cuò)誤的成本管理理念:以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià),偷工減料、以次充好,減少原材料的成本來(lái)達(dá)到降低成本的目的,其結(jié)果無(wú)異于飲鴆止渴,嚴(yán)重侵蝕了企業(yè)生存和發(fā)展的根基。基層員工的成本意識(shí)薄弱,使企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際生產(chǎn)時(shí)不能有效挖制成本。甚至出現(xiàn)為了迎合考核目標(biāo),人為的進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的粉飾和加工,使財(cái)務(wù)信息的真實(shí)度大大降低,不能為決策提供正確的信息。
(三)成本監(jiān)督環(huán)節(jié)薄弱
一些企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行成本監(jiān)督時(shí),違反了內(nèi)部控制制度中不相容職務(wù)相分離的原則,不同崗位與機(jī)構(gòu)不能進(jìn)行相互制約,影響了企業(yè)集閉成本管理的執(zhí)行效果。缺乏有效監(jiān)督,導(dǎo)致相關(guān)規(guī)則制度形同虛設(shè)。一些企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的成本評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)或人員,或成本控制評(píng)價(jià)人員在企業(yè)中沒(méi)有足夠的話語(yǔ)權(quán)和影響力,又缺乏有力的制度保障。導(dǎo)致存成本管理過(guò)程中不能實(shí)施有效的獎(jiǎng)懲,影響了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部員工在成本管理工作中的熱情和積撇性。
二、控制成本管理的幾點(diǎn)措施
(一)加大網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在成本管理中的運(yùn)用
社會(huì)科技不斷的發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)也要引進(jìn)先進(jìn)的成本管理方法,運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行高效的管理成本。需要自己開(kāi)發(fā)或購(gòu)買(mǎi)一套完善的成本管理系統(tǒng)。在系統(tǒng)中設(shè)置相關(guān)權(quán)限和資源共享實(shí)現(xiàn)不同崗位和機(jī)構(gòu)之間相互制約。通過(guò)企業(yè)集團(tuán)高層管理人員賬戶可以實(shí)現(xiàn)對(duì)部門(mén)員工的監(jiān)控,了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中成本運(yùn)行情況。一旦發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題就可以借助成本管理系統(tǒng)進(jìn)行及時(shí)有效的解決,把問(wèn)題消滅任萌芽階段。網(wǎng)絡(luò)成本管理系統(tǒng)在企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用使成本管理變得網(wǎng)絡(luò)化、信息化、高效化。
(二)根據(jù)產(chǎn)品特性,因地制宜實(shí)施不同的成本管控方法
產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝不同。相應(yīng)所采取的成本控制措施亦不同,原材料為產(chǎn)品主要成本的企業(yè),應(yīng)加強(qiáng)對(duì)原材料采購(gòu)成本、儲(chǔ)仔成本的控制,建立經(jīng)濟(jì)訂貨批量、再訂貨點(diǎn)、原輔料消耗定額、標(biāo)準(zhǔn)成本、安全庫(kù)存等指標(biāo)體系并嚴(yán)格執(zhí)行。對(duì)物資采購(gòu)流程要建立嚴(yán)格的內(nèi)控機(jī)制。根據(jù)采購(gòu)量的大小設(shè)置不同的審批權(quán)限。不相容職務(wù)必須分離,貨比三家,大宗采購(gòu)還要進(jìn)行公開(kāi)的招標(biāo)。同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的廉政建設(shè)。減少采購(gòu)過(guò)程中舞弊行為的發(fā)生。人工成本的控制主要通過(guò)制定科學(xué)的工時(shí)定額、進(jìn)行工藝改良、加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)提高工作技能等方式進(jìn)行。一言以敝之,對(duì)象有差異,方法辦部不同,特別是對(duì)多元化發(fā)展企業(yè)集團(tuán)更是如此。
(三)樹(shù)立成本管理的全局觀,建立以企業(yè)利益最大化的考評(píng)體系
進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的成本管理,應(yīng)建立全局觀,不能站在集團(tuán)內(nèi)部某個(gè)子公司、考核單位、或生產(chǎn)部門(mén)的角度,只考慮局部利益,而造成企業(yè)集團(tuán)總成本失控或增加。例如:生產(chǎn)部門(mén)為降低產(chǎn)品的制造成本,降低了產(chǎn)品的質(zhì)量,雖然完成了成本控制目標(biāo)。但勢(shì)必會(huì)增加售后維修、服務(wù)的成本。因此作為企業(yè)集團(tuán)的管理者,應(yīng)結(jié)合各個(gè)子公司、各個(gè)職能部門(mén)的實(shí)際情況,建立相互聯(lián)系、相互制約、相互促進(jìn)的考核體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),避免出現(xiàn)顧此失彼、各自為政、整體失衡的現(xiàn)象,以整體利益最大化為目標(biāo),進(jìn)行科學(xué)合理的成本管控。
三、總結(jié)
成本管理在現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)中具有重要的意義,成本管理的好壞聯(lián)系著企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)中的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)的成本管理模式,完善相關(guān)成本管理制度,使企業(yè)集團(tuán)更好的樹(shù)市起成本觀念,提高企業(yè)集團(tuán)的成本管理水平,降低企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本,提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。
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