《馬關條約》以后,外國在華投資迅速增長,各主要資本主義國家爭相在華設立工廠。外國企業(yè)在進入中國以后,其西方式的企業(yè)制度和管理理念勢必與中國市場中的鄉(xiāng)土、家族觀念以及行業(yè)組織、商業(yè)習慣等傳統特征發(fā)生碰撞。在這個迥異的異域文化環(huán)境中,如何將西方企業(yè)管理制度與中國本土社會特征結合起來,是外國企業(yè)實現本土化經營的關鍵。
拿摩溫制度是中國傳統商業(yè)組織中的工人管理制度,作為一種非正規(guī)制度,它在近代企業(yè)的工人管理上發(fā)揮了低成本、高效率的特點。初入中國的外國企業(yè)將其移植到自身工廠管理中,利用拿摩溫控制工人的言行,提高生產效率,壓迫工人的政治活動,也降低了車間管理成本,是外國企業(yè)在內部管理制度方面實施本土化策略的一個顯著特征。雖然學界對近代拿摩溫制度已經有了一些研究成果,但多聚焦于華資企業(yè)拿摩溫問題的探討,對在華外國企業(yè)的拿摩溫制度鮮有涉及,而拿摩溫制度是外國企業(yè)制度本土化的重要體現以及滲透中國市場的有力工具,理應引起研究者相應的關注。英美煙公司是壟斷近代中國煙草市場的英商企業(yè),它在制度本土化變遷中對拿摩溫制度的借鑒與應用,在近代外國在華企業(yè)中頗為典型。本文通過對英美煙公司拿摩溫問題的考察,管窺拿摩溫在近代在華外國企業(yè)制度本土化變遷中扮演的角色和作用,并探討本土非正規(guī)制度對西方在華企業(yè)的影響。
一、中國企業(yè)的“拿摩溫”制度及其特征
拿摩溫(“No.1”的音譯,意為管理工人的工頭),在不同的行業(yè)和不同的工廠企業(yè)中名稱不盡相同,如工頭、總管、總辦、頭腦、值班、領班、頭佬、宕倌、管車等,由于所屬部門和職權不同,又有大工頭、二工頭等區(qū)分。拿摩溫制度亦稱“工頭制度”,是企業(yè)內部的一種工人管理制度,其特征是企業(yè)并不直接參與工人和車間管理,而是將這些管理權交與拿摩溫,企業(yè)主只要付出一定的薪金,一切工人的雇用、獎懲、管理、薪資等都由拿摩溫負責。這種做法,一方面可以使企業(yè)主不必花費大量時間從事車間管理,另一方面也可以降低管理成本。
這種拿摩溫制度,在企業(yè)中一般分為文場和武場兩個系統。文場設有大拿摩溫,其下屬各車間設領班、副領班,在紡織企業(yè)中還設有管理女工的女拿摩溫、管理童工的童工拿摩溫等。武場設有總頭腦,即總拿摩溫,其下屬各車間設小工頭,小工頭之下再按職責范圍設領班和管理機匠的小領班等。文場拿摩溫負責記賬、統計、人事、考核記工等工作,武場拿摩溫負責原料和成品的檢驗和管理、機修、加油調速、生產技術操作等工作。整個企業(yè)的生產勞動管理大權實際上都操控于拿摩溫之手,形成了以拿摩溫為核心的管理體制。由于這些拿摩溫大多出身于各行幫的幫主或師傅,有些雖然為機匠工人出身,也都同樣未接受過系統的專門技術培訓,另一些拿摩溫則是地方派別或幫會的大小頭目,有些甚至是地方的封建把頭,因此,拿摩溫制度的宗法封建性非常突出。
拿摩溫制度在中國起源于何時,已無從查考。據日本東亞同文會對19世紀后期中國勞工狀況的調查,拿摩溫在當時的經濟組織中已相當普遍,且權力很大:“其指揮行動,一由頭目之意見定之,頭目下之苦力,多則千百人,少亦十數人……其頭目絕似專政國之君主,有絕對的權利,苦力則有絕對的服從之義務,與親對于子無異,且彼等目不識丁,所謂團體規(guī)則,一無成文,只由頭目之意見如何,以定其行為,然彼頗重舊來之慣習,亦有為頭目權威所不能動者,則以重其習慣而然也。”盡管上述調查未能指出拿摩溫擁有哪些具體權力,但“絕似專政國之君主,有絕對的權利”的評價足以說明拿摩溫對工人有絕對的控制權,且其在管理中隨意性很大,在規(guī)范解釋上具有絕對權威。
如在榮家企業(yè)系統中,幾乎全部依靠拿摩溫管理工人。在榮家的福新面粉廠,拿摩溫利用幫會和同鄉(xiāng)關系控制工人,福新各部門的拿摩溫是哪里人,工人也都是哪里人,形成了幫派:“福七粉間大都是寧波人,打包間是無錫、常州人,下麥、外場為蘇北人,福一粉間是寧波人,打包間是無錫、常州人,下麥、外場為蘇北、湖北人,福二粉間是湖北人,二廠與八廠的打包、下麥、外場全部是湖北人。”又如“榮炳根和他的于兒子丁瑞暹,是福一廠里的工頭,控制了上海、無錫、蘇州共有十幾家面粉廠的工人,如上海的福一、福三、福六及華豐的外場和一部分內場,福七的外場等”。
不僅如此,一些封建把頭式的陋規(guī)也在拿摩溫制度下滋生。如工人要想進廠做工,必須花錢“買名字”,也即拿錢送禮獲得入廠做工的機會。進廠之后,要先拜師傅,否則即使進廠做工也經常遭到工頭的刁難,工人為了能夠安定地工作,不得不參加拿摩溫所在的幫會,拜“老頭子”或“老大哥”。在平時,工人也必須時常向拿摩溫送禮,俗稱“燒長錠”,否則就要被欺侮,克扣工資。
不少工礦企業(yè)都采用類似的拿摩溫制度。如天津華新紗廠創(chuàng)辦時,由華新股東楊味云介紹無錫人蔣自賡為華新紗廠大工頭,廠方負責供應原棉、物料、煤炭及其他生產設備,工資的多少、用料的省費等具體車間管理事務,公司不插手,廠內用人行政之權亦由大工頭負責。蔣自賡從上海、無錫招來熟練工人、機匠,又從鄰縣招來大批廉價的徒工,于1918年正式開工。啟新洋灰公司的工人分為里工與外工兩種,里工是公司直接雇用的工人,外工則是拿摩溫雇用的工人。啟新公司為了管理方便,將一些工作地點分散或工作量不固定的工作,例如采運石料、烤土、運土、修車、運煤、運磚、碼糧等工作,直接交給拿摩溫,由其負責雇用、管理工人,工人也由于同鄉(xiāng)、親屬關系等親緣地緣關系多來自于唐山及附近各縣以及山東等地。在天津織布業(yè),“工人進廠,必須與雇主熟識之人,為之介紹。此人大都為同業(yè)中人,或為雇主朋友,或為同鄉(xiāng),或為親戚,或為本家,或為鄰里,或為同伙”,“學徒之介紹,大都為雇主之同鄉(xiāng)、朋友、親戚、家族等”。其他如上海久成紗廠、唐山煤礦、萍鄉(xiāng)煤礦、湖南湘裕煉礦公司、廣東士敏土廠、崇明大生紗廠、通州廣生油廠等企業(yè)盡管或多或少地開始采用現代機器進行生產,但在工人管理上仍然是傳統的拿摩溫式的管理。
由此可見,拿摩溫制度盡管具有較強的封建性,但在近代中國企業(yè)中依然比較普遍。這種現象與近代中國的社會經濟特征有很大關系。鴉片戰(zhàn)爭之后,盡管中國封建經濟解體和資本主義經濟因素發(fā)展都有加速之勢,但總體上看,還依然處于轉型過程之中,封建性的以手工勞動為主要形式的手工業(yè)占有較大比重,工業(yè)化水平還很低,現代化工人群體還未形成,企業(yè)組織形式和勞動力市場還不發(fā)達。拿摩溫制度這種勞動組織制度的特點,如資本家把勞動任務承包給拿摩溫,至于如何完成工作,則由拿摩溫全權負責,工人由拿摩溫招雇和管理,不與資本家發(fā)生直接關系等,決定了它在企業(yè)管理組織不健全、不成熟的時代,可以縮小資本家的管理幅度,降低直接管理工人的成本,以便其將有限的精力授向企業(yè)的資本組織、市場競爭等方面。因此,與近代中國社會經濟發(fā)展初期的這些特征相契合的拿摩溫制度被普遍采用便不難理解了。
二、英美煙公司對“拿摩溫”制度的借鑒
英美煙公司是1902年世界兩大煙草巨頭英國帝國煙草公司和美國煙草公司合并而成的跨國煙草托拉斯,成立的當年即進入中國市場,利用其資本、技術和政治優(yōu)勢,迅速擴大生產規(guī)模,壟斷中國卷煙市場。至1924年,其在華各廠工人已達兩萬多人。因此,如何招聘到合格的熟練工人以及如何通過有效的管理措施提高勞動效率是英美煙公司必須解決的首要問題。而既有的拿摩溫制度恰好解決了英美煙公司的苦惱。事實上,在1927年之前,英美煙公司各煙廠基本上都是依靠大大小小的拿摩溫對工人實施管理。這些拿摩溫“從他自己的家鄉(xiāng)招募勞工,他對這些勞工負責,對這些工人有一種家長式的影響力”,從招募、培訓、支付工資到開除工人,拿摩溫有著獨立于英美煙公司人事部門以外的自主權。那么,英美煙公司的拿摩溫依靠什么手段或措施來管理工人呢?
在工人招募方面,英美煙的拿摩溫一般通過同鄉(xiāng)、親屬等個人關系網絡招募廉價勞工。從以下幾個有關工人如何進廠做工的回憶片段,我們可以窺知拿摩溫招募勞工的大致手段:
我(徐永泰)原來在揚州鄉(xiāng)下種田,我們租了地主3畝田、祠堂田2.8畝和祖上留下的五分田過活,地主一畝田要七斗租,那年鄉(xiāng)下大水(1931年長江水災),阿姊前已來上海,我也就到上海,籌了三十塊錢給拿摩溫,進廠做擋車工,當時進廠一只牌子有時要送七八十元的禮,為了進廠,名字也跟著介紹人,改叫王永泰,直到解放后,名字才改正。
我(黃志浩)是17歲時進浦東新廠的,在卷煙車間掃地,是由當時當捧煙工的娘舅通過拿摩溫介紹進廠的。
我(陳阿珍)的母親在浦東新廠三車間女拿摩溫家里幫傭,因為家里開支不夠,我十歲時,母親就托那個拿摩溫代我討到了一塊工牌,我就進新廠三車間做工了。三車間有不少工人和我一樣是紹興同鄉(xiāng),也都是通過那個女拿摩溫祝阿玲以同鄉(xiāng)關系介紹進來的。
類似的記錄在英美煙公司關于工人的檔案資料中比比皆是?梢姡l(xiāng)、熟人的介紹是進廠做工的主要渠道,招工程序大致是想進廠做工的人通過親屬、朋友、同鄉(xiāng)等關系,介紹給某位拿摩溫,并需要給拿摩溫一筆數量不菲的介紹費。甚至各車間拿摩溫還一度規(guī)定“雇傭新工人必須是舊工人家屬或至近親屬,新工人人廠后,就將其親屬注冊留底,以后一旦犯過,即與本人有關親屬一并開除”。由于大多數工人都是通過這種關系進廠,以致各廠工人來源都比較集中,如在英美煙公司上海通北路煙廠,一車間工人大多是揚州和南通人,二車間以鎮(zhèn)江人占多數,三車間則以紹興人居多。
這些通過“同鄉(xiāng)”、“熟人”關系介紹進廠的工人,必須完全服從拿摩溫的管理。拿摩溫控制工人的手段包括“連坐”、辭退、幫會甚至恐嚇等。
新工人進廠后,廠方就會將其與有關系的老工人聯系起來,他們一旦在工作中出現過錯,就面臨著和有關系的親屬熟人一并被解雇的危險。在這種連坐制度下,工人只能聽憑拿摩溫擺布。拿摩溫有辭退工人的權力,一些拿摩溫便經常以此謀取私利,如英美煙浦東新廠一車間的拿摩溫季老三,哥哥是開大餅店的,他就要求工人都去其哥哥的店買大餅,如果工人不愿買,他知道后就會“收牌子”。部分拿摩溫經常通過請會、打秋風等手段收受賄賂,家人生病住院費用都由工人攤付。有的拿摩溫還向工人放高利貸,甚至克扣工人的工資。除了通過連坐、辭退威脅外,個別拿摩溫甚至組織幫會挾制工人。據工人回憶,英美煙上海通北路老廠一個王姓拿摩溫與青幫頭目陸京士以及浦東土匪關系密切,在廠內外廣收徒弟,還曾組織“關帝會”、“都天大會”、“拳社”等黑社會組織,通過擴張惡勢力剝削、壓迫工人。同樣是在通北路老廠,錫包部一個李姓工頭與租界巡捕房、包打聽頗有來往,在廠內大收門徒,據說銅匠間28人中有26人是他的徒弟,以此樹立勢力,控制工人。
在工人的控制與管理方面,拿摩溫事實上很少受到公司的干涉。由于英美煙公司將工人管理權放手賦予拿摩溫,在一定程度上,車間的工人管理已經處于半獨立狀態(tài)。1932年,英美煙公司經理里迪克對車間工人缺乏統一管理的半獨立狀態(tài)頗有抱怨:不同的車間都有自己的記工、加薪、處罰等行為標準,而且往往是相互矛盾的,在有些情況下,工人在一個車間以不能勝任為由被解雇,但立即就被另一個車間雇用。吊詭的是,盡管英美煙公司的高層管理者不時對車間管理的半獨立狀態(tài)表露出不滿,但在1927年之前,似乎沒有資料說明他們有意廢除這種車間管理制度。如前所述,因為拿摩溫在工人管理上確實有成效,拿摩溫對工人的管理使廠方在很多方面節(jié)省了人力和物質資源,當然,這是以各個車間形同獨立王國為代價的。
三、“拿摩溫”與行政管理體系的沖突
隨著英美煙公司對拿摩溫的依賴程度越來越高,拿摩溫的勢力也在逐漸膨脹。20世紀二三十年代,當中國共產黨領導的工人運動在工業(yè)領域尤其是像英美煙公司這樣的大型外國企業(yè)中如火如荼地展開時,拿摩溫被英美煙公司利用,成為抵制工人運動的骨干力量。但出乎英美煙公司等外國企業(yè)意料的是,在頻繁的政治運動中,拿摩溫的影響不斷擴大,漸漸成為一支足以與公司行政體制相抗衡的力量。
1922年11月,中國共產黨在上海英美煙公司發(fā)起一場改善工人勞動條件、提高工人待遇的罷工抗議,并要求恢復工會,承認工人俱樂部的地位和活動。面對這樣一場可能會導致各卷煙車間徹底停工的罷工,英美煙公司竟拉攏時任浦東卷煙車間拿摩溫的青幫成員邵炳生,給予其新成立的產業(yè)道德協進會(事實上這是一個青幫組織)以資助,希望他平息這場罷工。邵炳生隨即提出,只要公司能給他的徒弟工人比共產黨支持的工會之談判結果更好的待遇,他就能平息罷工。在獲得公司的默許后,邵的產業(yè)道德協進會招收了300多名卷煙工成員,這些成員在邵的蠱惑下,放棄罷工回廠上班。產業(yè)道德協進會還趁機擴充會員,邵在工人中的影響也迅速擴大。由此看來,公司的支持是拿摩溫影響擴大的重要原因。但隨著拿摩溫勢力的不斷膨脹,最終竟成尾大不掉之勢。
在1927年底英美煙公司歷史上最長的長達109天的罷工事件中,部分拿摩溫利用自己在工人中的影響,混跡于工人運動,謀取經濟和政治上的利益,成為英美煙公司決心廢除拿摩溫制度的導火索。
第一次國共合作時期,在共產黨人的領導下,上海外國企業(yè)中紛紛成立了工會。英美煙公司工會是在1927年3月份成立的,隱藏共產黨員身份的李長貴任工會主任,但一廠的拿摩溫陳培德和二廠的拿摩溫顧若鋒兩個青幫分子卻混進了工會。“四一二”反革命政變之后,共產黨人受到沖擊,工會領導權落入顧、陳等人之手。1927年7月,成立伊始的南京國民政府財政緊迫,急需大量經費支撐政府機構運轉以及支援前方戰(zhàn)事,在宋子文的主持下,南京國民政府宣布實行新的卷煙稅,稅率較之前增加了50%。已經習慣了在北京政府時期享受優(yōu)惠稅率的英美煙公司自然拒絕繳納稅款,并于7月26日將浦東煙廠歇業(yè),以示對新稅率的不滿,導致8000名工人一夜之間失業(yè)。此舉很快引起工人尤其是失業(yè)工人的反對,從浦東煙廠工人開始,一場大規(guī)模的罷工在工會的組織下迅速發(fā)起,短短幾天,包括英美煙公司浦西老廠在內的9000多名工人卷入罷工,要求增加工資,實行八小時工作制等。這場罷工很快引起國民政府的注意,顧若鋒和陳培德亦因此得到上海市政府財政上的支持。身為英美煙公司雇員的拿摩溫不僅卷入了工人運動,而且一步一步走向英美煙的對立面。
為迫使英美煙公司這個跨國煙草巨頭接受新稅率,國民政府通過不同途徑在經濟上支持顧若鋒與陳培德,包括動員中國卷煙企業(yè)如南洋兄弟煙草公司、華成煙草公司等向英美煙公司罷工基金捐款,當然,作為補償,南洋和華成被允許以票面70%的價格購買印花稅票;國民黨領導的“工統會”宣布向罷工活動提供經濟支持,包括印刷1.5萬份傳單和海報;國民政府勞工部長馬超俊私人捐款2000元,并要求財政部劃撥2萬元支持英美煙工人的罷工等。國民政府支持罷工的目的十分明確,誠如馬超俊所指出的,英美煙公司一年應繳稅額達數百萬元,單是出于這個原因,就值得支持工人罷工,以迫使公司遵守新稅則,“英美煙廠壓迫工人是小事,但它拒絕向國家納稅卻是大事”。
在政府的支持下,顧若鋒和陳培德將罷工初期的經濟訴求引向針對英美煙公司的政治訴求,在罷工聲明中宣稱:罷工的目的在于“保衛(wèi)中國主權、抵制洋貨、發(fā)展國貨和聲援工人”,“我們要把經濟斗爭轉向政治斗爭,把勞資糾紛變?yōu)閲H爭端”,并把繳納國家稅款作為結束罷工的主要條件。罷工性質的變化正像英美煙公司所感受的:“似乎這并不是我們的工人與我們之間的斗爭,倒不如說是一場中國與帝國主義國家之間的斗爭,在這些國家中我們被選為首位代表。”罷工矛頭發(fā)生轉變之后,工人的經濟要求被排在最后,宣傳口號中首先被提及的是政治要求。隱藏了共產黨員身份的李長貴盡管繼續(xù)強調工人改善工作條件和縮短工時等福利要求,但聲音已經十分弱小,且很快因顧、陳指控他與共產黨有關系,被判處兩年監(jiān)禁。李長貴被逮捕后,顧、陳徹底控制了英美煙工會。1928年1月,國民政府與英美煙公司以公司向國民政府支付300萬元稅款,政府承諾減輕公司稅負且負責平息罷工為條件,達成了協議。
這次罷工雖然最終以政府與英美煙公司雙贏的結局落幕,但在罷工運動中壯大的顧、陳等拿摩溫勢力終成尾大不掉之勢。國民政府上海地方當局甚至繼續(xù)資助顧、陳等英美煙公司的內部勢力,據英美煙公司總經理里迪克透露,上海地方當局每月從煙稅中可得到1750元,除550元留為自用外,其余的分給英美煙公司的三股較大的拿摩溫勢力:一廠的陳培德500元,二廠的顧若鋒500元以及另外一個小幫派200元。有了政府的支持,顧、陳等勢力甚而向英美煙公司行政體系上層發(fā)起挑戰(zhàn)。據英美煙卷煙一廠的工人回憶,陳培德等人在此后數年的一系列罷工事件中都扮演著重要角色。
拿摩溫勢力的膨脹使英美煙公司逐漸感覺到公司正一步步地失去對工人的控制。1928年1月,這場持續(xù)了100多天的大罷工以政府與公司的和解結束后,公司開始了廢除拿摩溫制度的嘗試。
四、廢除“拿摩溫”的嘗試及失敗
事實上早在這場大罷工之前,英美煙公司就已經意識到拿摩溫在工人管理方面的一些做法不妥,如1926年6月英美煙公司就致函下屬各煙廠、印刷廠及錫紙廠,指出拿摩溫對工人經常性地罰款“是一個激怒我們工人的根源,因為工人毫不懷疑地認為,我們這樣的罰款不是為了懲罰他們,而是為了可以賺得一些錢,所以我們已決定要你們馬上命令你們所有各廠的大班和副大班立刻停止這個慣例”,并強調“不允許此項決定有任何變相的做法,例如,克扣工時,剝奪贈煙,或短期或長期暫停其工作”。公司認為如此一來,“將在我們的雇工中間產生一種更好的風氣,并也可能使我們在將來避免由于不英明或不正當地利用過去的罰款特權而引起的那些糾紛”。英美煙公司這個試圖糾正拿摩溫隨意罰款行為的規(guī)定,盡管沒有資料顯示它是否真正起了約束的作用,但公司行政管理高層對拿摩溫的工人管理產生不滿確是顯而易見的。
1928年5月21日,也就在大罷工結束后的3個月左右,英美煙公司出臺了《工人管理條例》,試圖以這個條例廢除至少是削弱拿摩溫對工人管理的控制。在這個僅有10條內容的條例中,直接針對拿摩溫的就有4條:
第一條、工廠有權任意雇用職工和解雇任何不稱職的人或由于業(yè)務情況不再需要的人。另一方面,職工可在任何時候隨意辭退他在工廠里的工作。
第三條、如果職工要組織俱樂部、會社或工會,工廠不加反對,但工廠也不強迫任何職工違反他們自己的意愿去參加或支持這些組織。
第四條、工廠將工資全數直接發(fā)給職工,不代扣職工的借款及捐款,職工不必為獲得或保留職位送錢給任何職員,過去工廠曾開除了幾個有受賄嫌疑的職員。
第七條、工廠歡迎職工以正當的方式將他們的任何困難提請管理部門注意。工廠不準工人成為其他工人們的煽動者和威嚇者。
這幾條規(guī)定矛頭直指拿摩溫管理控制工人權力的要害。第一條規(guī)定將工人的雇用與解雇權收歸公司,拿摩溫失去了掌控工人的最根本權力;第三條意在削弱被拿摩溫利用的幫會、工會勢力在工人中的影響;第四條針對拿摩溫隨意克扣工人工資,變相強迫工人送禮的陋習;第七條在于約束拿摩溫煽動或威嚇工人進行抗議罷工等活動。這些條例如果真正得以實施,拿摩溫在工人管理上的影響力將會受到極大削弱,英美煙公司的行政管理體系則能夠直接控制工人。
為了保證上述條例順利實施,1930年英美煙公司甚至還雇用了64名廠警在車間巡邏,以維持條例的實施和車間生產的秩序。
1932年1月,英美煙公司又公布更為詳盡的《工務管理暫行規(guī)則》,在這個長達14章的暫行規(guī)則中,再次重申了廠方對工人雇用、車間管理以及解雇等方面的權力,如規(guī)定“本公司對于任何工人之工作已無需要時,或認為不能滿意時,均可隨時予以解雇”;“一切工人均須服從本廠廠長及管理員之指揮管理”;“任何工人均不得因夤緣或保全本廠之職位起見而有贈與或收受酬金之行為,任何工人如有此等行為一經發(fā)覺,即予開除”,還列舉了種種懲戒工人的標準等。“暫行規(guī)則”對工人福利做出承諾,如工人的米貼、女工的分娩假及津貼等,試圖以此拉近工人與企業(yè)的關系,增強工人對公司管理的認同,淡化工人與拿摩溫之間長期存在的私人關系。
1936年,由于仍未有效約束各廠的拿摩溫勢力,英美煙公司開始嘗試從社會上吸收大學畢業(yè)生,加以訓練后擔任車間主任,以取代拿摩溫的工作。人員的物色、鑒定由公司行政體系高級華人職員陳滄州負責,據其回憶,當時吸收進來的大學生主要來自兩個方面,一是上層社會的子弟,二是公司老職員的子弟,訓練工作由英美煙榆林路煙廠負責,經過3個月訓練并通過考核后,分配至各廠任車間主任。英美煙認為這個措施應該能夠一舉打破拿摩溫對車間工人的實際控制,但結果卻并不十分令人滿意:盡管這些受過高等教育的大學畢業(yè)生任職前已接受相關管理培訓,但相對于已經從事工人管理數年甚或十數年的拿摩溫們來說,這些新人們太缺乏工人管理經驗和技巧,無法應付車間管理中工人們對他們有意或無意的種種刁難,也缺乏足夠的人際關系網絡以滿足生產高峰時期工廠大量招收工人的需求。一段短暫的試驗后,英美煙公司認識到,這些大學生似乎并不能很好地代替拿摩溫們嫻熟地應付繁瑣復雜的車間管理工作。
從20世紀20年代后期直至全面抗戰(zhàn)爆發(fā)之前,英美煙公司費盡心機地通過制定工人管理規(guī)條、雇用巡警、安排大學生擔任車間主任等手段,試圖廢除或削弱拿摩溫的影響,但都未能成功。1937年1月23日,英美煙公司通北路煙廠廠長葉文司就要求廠內各部門在招收新工人時不要將工牌交給拿摩溫,而是交給聲譽較好的工人,由他們介紹新的工人進廠做工。從中可以看出此時英美煙公司的工人招募實際上依然是由拿摩溫控制的。
問題是,為什么英美煙公司廢除拿摩溫制度的努力以失敗告終,拿摩溫在外國在華企業(yè)制度變遷中扮演了什么樣的歷史角色?
五、制度本土化視野下的“拿摩溫”問題
事實上,除了英美煙公司以外,拿摩溫制度在近代外國在華企業(yè)的工人管理中較為普遍。如英商怡和紗廠,就是由總拿摩溫和車間拿摩溫分別負責工人招收和車間勞動監(jiān)督,英商上海電力公司亦依靠拿摩溫管理工人。20世紀30年代,日資企業(yè)上海內外棉株式會社將招募工人的大部分權力交給了拿摩溫,付給工人的工資首先經過拿摩溫之手,工人的宿舍也是先租給拿摩溫,再由他們分配給工人。在英商開灤煤礦,公司管理者承認以拿摩溫為中心的包工制是“適應中國目前繼續(xù)存在著的社會制度的最好的制度”,由他們招募工人、安排食宿、監(jiān)督井下勞動,“勞動管理是這樣完善,因此煤礦也就能獲得對工作面革新或改進所產生的全部利益”。其他外國企業(yè)如公平洋行、祥生船廠、耶松船廠、瑞記紗廠等,皆紛紛效法,將工人招募、車間管理、工資發(fā)放等工作交由拿摩溫辦理。根據新中國成立初期對解放前上海外國企業(yè)的調查,絕大多數工業(yè)類企業(yè)都有移植拿摩溫制度的經歷,由此可見拿摩溫制度在外國在華企業(yè)中的普遍性。
從制度變遷的視角觀察,這些外國企業(yè)的拿摩溫制度事實上是制度變遷中正規(guī)制度與非正規(guī)制度變遷錯位的表現。一般說來,正規(guī)制度的移植與變遷相對容易,且付出的代價相對較小,而文化層面的非正規(guī)制度的移植與變遷則相對困難,且代價較大。因此在兩者變遷的關系中,往往是成文的正規(guī)制度的移植與變遷相對超前,文化層面的非正規(guī)制度的移植與變遷相對滯后,而一旦出現這樣的結果,由于缺乏相應非正規(guī)制度的支撐,正規(guī)制度的效率會大打折扣,甚至被非正規(guī)制度完全扭曲。作為社會經濟轉型的產物,拿摩溫制度事實上是將傳統經濟組織中發(fā)揮重要作用的地緣、血緣等關系網絡內化為管理效率,是聯系工人與企業(yè)的有效紐帶,在一定程度上降低了組織內部的管理成本。從這個意義上說,拿摩溫制度是傳統社會關系網絡在現代企業(yè)制度中的嫁接和應用。
外國企業(yè)大規(guī)模進入中國的19世紀末,中國社會經濟還處于轉型時期,整個社會缺乏西方資本主義國家那樣的規(guī)范的市場體制和成熟的勞動力市場。對于英美煙公司等大型外國企業(yè)來說,如何高效地管理還不具備較強的時間觀念、勞動協作能力、紀律意識等現代產業(yè)工人基本素質的工人群體,是個復雜的系統工程。而在這方面行之有效的拿摩溫制度似乎能夠幫助它很好地解決這個問題。在這種情況下,移植中國本土現有的拿摩溫制度,將車間工人管理這一耗時費力的工作交由拿摩溫們打理,應是最好的選擇。對外國企業(yè)來說,拿摩溫的優(yōu)點在于這種勞動組織制度可以將中國傳統的血緣、地緣等私人關系紐帶與現代企業(yè)制度相結合,實現對中國本土關系網絡的直接利用,大大減少了企業(yè)重新建構車間管理體系的成本。
另外,從技術層面看,將工人管理交由拿摩溫負責,可以使企業(yè)的用工數量保持一定程度的彈性。煙草生產具有較強的季節(jié)性,尤其是煙葉車間,往往在夏秋兩季煙葉收割時節(jié),各煙廠大量購進煙葉,需要對原料進行加工處理時,用工需求量較大,冬春兩季的用工則相對較少。由拿摩溫負責工人管理,企業(yè)即可根據實際生產需要,確定用工數量,這顯然有利于降低生產的季節(jié)性變化所造成的勞動力成本提高給企業(yè)帶來的損失。不僅如此,由拿摩溫充當資本與勞動力的中介,一定程度上也可以緩沖工人與企業(yè)之間的直接沖突,尤其是當生產淡季大批工人被解雇時,拿摩溫往往首先成為工人發(fā)泄不滿的對象,這也許是英美煙公司這樣的外國企業(yè)最期望看到的。
但拿摩溫這種工人管理制度給英美煙公司帶來不少便宜的同時,亦逐漸成為公司管理制度改革的障礙。由于工人與企業(yè)之間不是直接的雇傭關系,兩者之間的關系真空為拿摩溫謀求個人利益留下了活動余地,拿摩溫會以支持哪一方更有利于自身利益為標準而改變立場。尤其是隨著拿摩溫通過私人關系以及幫會組織等手段控制工人之后,當英美煙公司的改革觸及他們的權益時,他們便可能以組織工人抗議、罷工為手段,阻撓企業(yè)的制度改革。工業(yè)化水平相對較低的近代中國,熟練工人相對匱乏,也無形中增加了拿摩溫與企業(yè)談判的砝碼。另一方面,英美煙公司等外國企業(yè)對既有的工人管理制度也具有依賴性,因為建構新的管理制度需要負擔相應的時間和物質成本,轉型的過程中還勢必面臨工廠效率下降以及改革成敗不確定等問題,基于這個原因,企業(yè)對打破現有制度往往持謹慎態(tài)度。這也是英美煙公司雖然對拿摩溫制度頗有不滿,但始終未能真正從根源上廢除這項制度的重要原因。
總之,拿摩溫制度的移植與應用是外國企業(yè)制度本土化的重要表現,也即近代外國在華企業(yè)為了適應中國社會及商業(yè)傳統以達到拓展中國市場、提高銷售業(yè)績、擴大企業(yè)利潤的目的,在管理制度方面進行的適應性調整和轉變。在制度本土化視野下,拿摩溫制度的本質在于英美煙公司為節(jié)省工人管理的時間成本,提高工人管理效率,放棄了現代企業(yè)制度的以企業(yè)行政體系為中心的直接管理方式,引入了以拿摩溫的本土關系網絡為中心的間接管理方式。這種制度的轉變,在于直接將實踐證明符合近代中國社會經濟轉型特征且行之有效的本土制度移植于現代企業(yè)之中,高效率、低成本地解決了外國企業(yè)本土化過程中的工人管理問題。當然,必須指出的是,拿摩溫制度在推動外國企業(yè)本土化的同時,亦是外國企業(yè)剝削中國工人,滲透并壟斷我國相關行業(yè)市場,實施經濟侵略的重要工具,是近代中國經濟與社會現代化的反動。在這一點上,我們必須有清醒的認識。
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